Change Management

Teori Tentang Harga

Kalau negeri tak berdaya, bukalah teori tentang harga. Harga bukan untuk di obral, melainkan untuk membentuk perilaku. Dan begitu teori tentang harga diabaikan, akibatnya mudah dilihat.

Ambil contoh jalan tol dalam kota di Jakarta. Alih-alih bebas hambatan karena berbayar, ternyata kerap kali ia lebih macet daripada jalan biasa. Kata orang, ada harga ada rupa. Harga yang pas akan menghasilkan kesenangan: sama-sama untung. Harga yang kemurahan juga berakibat sama: sama-sama buntung. Sudah membayar, masih mengumpat.

Tarif tol itu terbentuk karena pertemuan dua hal ini: konsumen vokal yang menuntut tarif murah dan pengambil keputusan yang populis.

Memang murah, tapi opportunity cost-nya besar. Padahal, apa susahnya mengatur harga? Bukankah pada jam-jam tertentu peminatnya tinggi sehingga harganya bisa dibuat tiga kali lipat? Sebaliknya, pada jam-jam kosong bisa diberi diskon.

Tampaknya itu juga yang terjadi dengan harga BBM, listrik, dan tiket pesawat terbang serta mungkin juga harga tahu dan tempe yang membuat produsennya semakin susah hidup. Namun anehnya, itu tidak terjadi pada bunga bank, premi asuransi, pulsa telepon, air mineral, rokok, atau segala barang dan jasa buatan asing yang kita bayar dari keringat kita. Harga rokok sudah di atas Rp 15.000, namun tetap laku. Demikian juga air minum dalam kemasan yang makin mahal.

Beberapa Contoh

Di Indonesia, kita sudah lama mengidam-idamkan sistem ekonomi yang efisien. Pada sistem itu, mekanisme pasar bekerja dengan sempurna. Harga terbentuk dari penawaran dan permintaan.

Perusahaan yang beroperasi pada sistem ekonomi seperti itu sehat. Artinya, pendapatan selalu berada di atas biaya. Biaya dapat dikendalikan, namun harga jual dapat disesuaikan dengan segmennya sehingga pembelinya loyal karena puas. Negara membuka banyak pilihan agar terjadi kontrol harga yang layak. Misalnya harga pertamax, yang begitu kemahalan, pembelinya beralih ke SPBU asing.

Saat ini harga avtur buatan dalam negeri ternyata 15 persen lebih mahal ketimbang harga bahan bakar avtur di luar negeri. Garuda melayani 600 penerbangan per hari. Dengan harga itu, kebutuhan bahan bakar mencapai USD 1,8 miliar per tahun. Komposisi biaya tersebut mencapai 35 persen–40 persen dari total biaya operasional.

Konon, harga avtur domestik mahal karena ia dibuat pada kilang-kilang tua yang dulu untuk membuat minyak tanah. Dengan tingkat kompleksitas yang rendah, kilang-kilang kita menjadi kurang efisien. Dan itu amat merugikan. Apalagi, tarif tiket pesawat (batas atas) diatur negara sehingga harganya tak bisa dinaikkan mengikuti kenaikan biaya.

Akibatnya, Garuda Indonesia saat ini terseok-seok. Pada semester I 2014, maskapai itu merugi Rp 2,4 triliun. Selain harga avtur, melemahnya nilai rupiah juga menjadi penyebab. Apalagi, sekitar 75 persen biaya operasional Garuda menggunakan dolar AS.

Itu baru di satu sisi. Di sisi lain, Garuda ternyata tak bisa menetapkan tarif penerbangan sendiri. Ada aturan batas atas dari pemerintah. Padahal, konsumen Garuda siap membayar dengan harga yang lebih tinggi asal layanan memuaskan. Padahal, kalau harganya kemahalan, pilihan lainnya pun sudah banyak. Tiap-tiap segmen pelanggan, akan berkunjung pada pintu yang sesuai dengan daya beli dan ekspektasinya.

Indonesia tentu harus menciptakan iklim usaha yang sehat. Apalagi menjelang ASEAN Economic Community (AEC). Kalau tidak, kita hanya akan menjadi pasar. Sudah tak efisien, salah menerapkan harga, tak membuka kompetisi yang sehat, lalu jasa-jasa yang harganya premium hanya dinikmati asing. Hal tersebut sudah lama terjadi dalam jasa pelayanan kesehatan tatkala pasien kelas atas berobat ke luar negeri.

Jangan Gebyah Uyah

Namun, mekanisme pasar harus diimbangi dengan pelayanan publik yang baik. Negeri ini masih membutuhkan pengaturan, terutama agar rakyat kecil tidak dikeluarkan dari pasar. Tarif tinggi boleh saja ditujukan kepada segmen premium, tetapi jangan memberikan kualitas buruk untuk rakyat yang diberi subsidi.

Saya masih ingat saat menikmati subsidi di Amerika Serikat. Sebagai pembayar pajak yang bergaji USD 1.500 (sebagai research assistant), kami termasuk dalam kategori pra-sejahtera. Namun, saat menikmati layanan kesehatan, kamar yang saya tempati bersebelahan dengan CEO perusahaan terkenal. Kami bisa sama-sama menikmati layanan kesehatan premium. Bedanya, biaya saya ditanggung negara. Dan, itu terjadi di negeri kapitalis.

Kasus itu tentu mengingatkan kita pada cara-cara subsidi yang masih jauh dari harapan selama ini. Saat harga beras melambung, rakyat hanya diberi raskin yang banyak batunya dan kurang layak dimakan. Rumah sakit rakyat juga hanya sekelas puskesmas dan banyak sekolah rakyat yang hampir roboh, bahkan gurunya pun honorer.

Semua itu menunjukkan bahwa teori harga belum benar-benar kita pahami.

Ada pasar, ada konstitusi. Keduanya harus bisa hidup berdampingan karena tujuan negeri ini adalah kesejahteraan dan keadilan sosial bagi seluruh rakyat. Dan sekarang ada kebutuhan untuk meningkatkan keunggulan daya saing. Dibutuhkan kebijaksanaan dan kewirausahaan untuk menata kehidupan, saat kesejahteraan kita tumbuh dengan tingkat yang beragam.

Pimpinan

Dunia bisnis beruntung kalau berhasil mendapatkan CEO yang hebat. CEO-CEO itu mampu membalikkan kerugian menjadi keuntungan dan keharuman. Dari tidak jelas arahnya menjadi fokus, efisien, dan kaya inisiatif.

Saya ajak Anda untuk mengenal beberapa. IBM, misalnya, sempat terpuruk pada 1990-an, saat dipukul DEC, dan pembuat komputer mini. Harga sahamnya melorot dari USD 43 (1987) menjadi USD 13 (1993) karena pasar tak percaya terhadap masa depan big computers. IBM beruntung karena berhasil mendapatkan Lou Gerstner (1993). Kini porsi hardware dan financing IBM tinggal di bawah 20 persen, sedangkan bisnis software-nya mendekati 50 persen.

Nissan lain lagi. Pada akhir 1999 mereka nyaris bangkrut. Utangnya mencapai Rp 200 triliun. Lalu, masuklah Renault yang membeli 37 persen saham Nissan, dan ngotot agar diberi opsi memilih CEO. Renault menunjuk Carlos Ghosn. Itu jelas tidak lazim bagi perusahaan Jepang, tabu dipimpin seorang gaijin, orang asing.

Maka, Nissan ngotot menolak. Sebaliknya, Renault bersikeras. Akhirnya Renault yang menang. Bagaimanapun, perusahaan yang tengah sekarat melemahkan daya tawar. Begitulah, akhirnya Goshn pun memimpin Nissan.

Menepis Status Quo

Apa yang dilakukan Goshn mirip CEO kita kala memimpin perusahaan yang tengah bermasalah. Intinya, membawa perusahaan keluar dari perangkap status quo, menemukan masalah utamanya, dan menyusun strategi penyembuhan.

Hampir semuanya memulai dengan membangun sense of urgency.

Itu jugalah yang dilakukan Emirsyah Satar di Garuda Indonesia. Kalau Goshn membuat Nissan Recovery Plan dengan strategi revitalisasi produk dan efisiensi habis-habisan, termasuk menutup pabrik yang tidak produktif, Emirsyah Satar mengarahkan revitalisasi internal menuju perusahaan publik yang transparan.

Selanjutnya Goshn membentuk tim inti untuk memastikan semua rencana pemulihan tersebut tereksekusi. Di Garuda Indonesia, semua eksekusi dipantau dan dipimpin langsung oleh Emirsyah Satar.

Hasilnya, kedua perusahaan itu mampu keluar dari krisis dan berubah menjadi perusahaan bereputasi tinggi. Garuda Indonesia kini dikenal sebagai premium airline dengan pengakuan awak kabin terbaik. Saya dengar gadis-gadis muda di Jepang (termasuk salah seorang Miss Japan) dan Korea berebut ingin menjadi stewardess Garuda.

Di Pelindo (IPC) kita mempunyai putra Rote, R.J. Lino, yang punya pengalaman sebagai eksekutif pada pelabuhan internasional di luar negeri. Lino membongkar kebiasaan lama, memperbarui pelabuhan (New Tanjung Priok) dengan investasi-investasi baru, dan meremajakan manajemen perusahaan. Hasilnya, profitabilitas perusahaan dan produktivitas meningkat. Kelak Indonesia akan memiliki pelabuhan yang minimal sejajar dengan negeri tetangga.

CEO yang tak kalah fenomenal adalah Ignasius Jonan dari PT Kereta Api Indonesia (KAI). Sejak Februari 2009 perusahaan itu merugi. Berbeda dengan CEO Barat yang menggunting birokrasi dan mengurangi gaji, Jonan justru memulainya dengan menaikkan remunerasi tiga kali lipat.

Bagaimana perusahaan yang merugi bisa menaikkan remunerasi? Saya pun bingung, tapi faktanya bisa karena terlalu banyak inefisiensi yang bisa diselamatkan dengan bekerja keras. Mereka juga berubah dari product oriented ke customer oriented.

Anda tahu apa kunci sukses CEO-CEO itu? Sederhana: buat rencana, kerjakan, dan awasi pelaksanaannya. Kalau mau ditambahkan lagi, selain leadership yang kuat, mereka punya entrepreneurship. Maka, kesalahan perguruan tinggi kita dewasa ini sederhana saja, menyamakan entrepreneurship sebagai entrepreneur. Padahal, entrepreneurship dibutuhkan bukan semata-mata untuk menjadi entrepreneur.

Dari beberapa cerita tadi, semua masalah bisa selesai kalau kita mampu memilih pemimpin yang tepat. Di buku Cracking Zone saya menyebut pembaharu itu sebagai the cracker, bukan sekadar leader.

Rigiditas

Kita yang membaca berita ini tentu gemas. Menjelang pertengahan Desember 2014, Provinsi DKI Jakarta mendapat lima bus tingkat dari seorang pengusaha. Busnya bagus, buatan perusahaan otomotif asal Jerman.

Rencananya bus itu bakal digunakan sebagai angkutan gratis. Anda tahu bukan, sejak 17 Januari 2015 berlaku larangan bagi pengendara sepeda motor untuk melintas mulai Bundaran HOTEL INDONESIA (HI) sampai Jalan Medan Merdeka Barat. Pengendara yang melintas akan kena tilang.

Peraturan itu menuai pro dan kontra. Mereka yang kontra jelas geram.

Buat larangan memang mudah. Sekarang apa solusinya bagi para pengendara sepeda motor?

Di antaranya lima bus tingkat tadi. Kelak, berbarengan dengan lima bus tingkat lainnya yang sudah dioperasikan, bus tingkat itu akan hilir mudik sepanjang Bundaran HI hingga Medan Merdeka Barat.

Pengendara sepeda motor dipersilakan naik bus tingkat tersebut. Gratis.

Tapi, apa yang terjadi? Lima bus sumbangan tadi tak bisa beroperasi lantaran tak sesuai dengan PP No 55/2012 tentang Kendaraan. Bus itu memakai kerangka yang lebih kecil, bukan kerangka bus tingkat. Akibatnya bus menjadi lebih ringan. Maklumlah, perusahaan pembuatnya kelas dunia yang mempunyai tradisi inovasi. Jadi selalu ada pembaruan yang didasarkan riset. Maka, kendaraan ini beratnya hanya 18 ton.

Padahal, sesuai PP tersebut, bus boleh beroperasi kalau beratnya 21- 24 ton. Kita sebagai masyarakat awam tentu bertanya-tanya. Bukankah kalau lebih ringan, usia pakai jalan-jalan di Jakarta bisa lebih lama. Lalu, bus gandeng Transjakarta buatan Tiongkok beratnya lebih dari itu, sekitar 31 ton. Mengapa Transjakarta boleh beroperasi?

Kacamata Kuda

Bus tingkat tadi adalah satu dari sejumlah kasus yang menggambarkan betapa tingginya rigiditas birokrasi di negara kita. Tapi, sesungguhnya di banyak negara, birokrasi memang terkenal rigid. Saya melihat hal-hal semacam ini tidak dikomunikasikan secara jelas oleh para penegak hukum. Mungkin karena mereka merasa itu bukan urusan kejaksaan atau kepolisian.

Urusan mereka hanya sebatas bagaimana mengembalikan Labora ke penjara. Titik. Kalau cara pandang ala kacamata kuda seperti ini terus dipertahankan, saya khawatir upaya paksa kejaksaan dan kepolisian bakal terus menghadapi perlawanan dari masyarakat.

Di dunia bisnis, kasus rigiditas juga berlimpah. Misalnya menyangkut ketenagakerjaan kita.

Para pengusaha menilai pasar tenaga kerja kita terkenal sangat rigid. Masih banyak tenaga kerja kita yang under qualified. Produktivitasnya rendah, banyak menuntut, dan sukanya bikin ribut. Bahkan sampai ke kampus-kampus yang dikuasai pembuat aturan yang lebih suka membuat lulusannya menjadi ribet dan kompleks, ketimbang agile dan dinamis. Namun, coba Anda cek betapa sulitnya perusahaan kalau mau mem-PHK karyawan yang semacam itu.

Sudah harus menghadapi serikat pekerja, perusahaan masih harus berurusan dengan dinas-dinas ketenagakerjaan yang ada di kotanya. Selain itu, prosesnya juga memakan waktu yang sangat lama. Itu sebabnya, menurut survei Bank Dunia, biaya PHK di Indonesia termasuk yang tertinggi di kawasan Asia Tenggara, bahkan di Asia Timur.

Di sini biaya yang saya maksud bukan hanya soal pesangon, melainkan juga biaya lain-lain yang mesti dikeluarkan untuk memenuhi prosedur PHK. Kondisi semacam ini pada gilirannya membuat kita kesulitan sendiri. Banyak investor enggan menanamkan modalnya. Bahkan, mereka yang sudah membuka usaha di sini pun ada yang memilih angkat kaki, memindahkan pabriknya ke luar Indonesia.

Kita semua sudah merasakan kesulitan ini. Lapangan kerja baru kian terbatas, dan anak-anak kita kesulitan mencari pekerjaan. Pengangguran terus meningkat, dan kriminalitas kian menjadi-jadi. Dampak negatifnya sudah kita rasakan. Tapi betapa sulitnya kita untuk mendobrak rigiditas di pasar tenaga kerja.

Comfort Zone

Tapi jangan salah, rigiditas bukan hanya monopoli instansi pemerintah atau penegak hukum. Di BUMN atau perusahaan swasta, rigiditas pun terjadi. Saya mendengar langsung ceritanya. Ada sebuah BUMN yang ingin menerapkan solusi yang berbasis teknologi informasi (TI). Dialog pun terjadi antara vendor dan para penggunanya, yakni bagian-bagian yang ada di perusahaan tersebut.

Masing-masing menganggap perlu memiliki aplikasi yang khusus untuk mereka, karena merasa bagiannya berbeda dengan bagian yang lain. Celakanya, sang vendor tak punya keberanian untuk menolak beragam permintaan tersebut. Alhasil, setiap bagian memiliki sistem TI yang berbeda-beda. Data dari bagian pengadaan tak bisa langsung dipakai oleh bagian distribusi.

Data bagian sales & marketing tak bisa langsung dipakai oleh bagian keuangan. Sinkronisasi data menjadi pekerjaan yang melelahkan. Setiap rapat soal ini isinya pertengkaran. Masing-masing merasa bagiannya lebih penting ketimbang bagian yang lain. Mereka lalu tidak saling bicara. Dan, terciptalah silo-silo tadi. Apakah rigiditas di swasta hanya terjadi karena silo antar unit? Ternyata juga tidak.

Sikap mental passenger yang hanya menunggu dan tak mau susah, banyak ditemui di semua lini. Kita makin banyak menemui orang yang harus selalu diingatkan, diperintah, diawasi, ditagih, bahkan diberi peringatan kendati pakaiannya selama bekerja mirip eksekutif hebat dan pendidikannya tinggi. Kata seorang CEO, ilmu kebatinan banyak dipakai: banyak masalah hanya disimpan di dalam batin karena mereka tak mau susah.

Rigiditas semacam ini punya dampak yang sangat serius. Kinerja babak belur. Negara menjadi tidak bisa melayani dengan baik, kesejahteraan bangsa tidak meningkat. Perusahaan merugi, bahkan terancam ditutup. Beruntung kalau pemimpin berani melakukan mutasi dan menunjuk pejabat baru.

Oleh pejabat atau CEO baru itu, silo-silo tadi dibongkar habis. Setiap bagian dipaksa untuk berbicara dengan bagian lainnya. Upaya mendobrak rigiditas semacam ini memakan waktu yang tidak sedikit. Berbulan-bulan, namun hasilnya kelihatan. Kerugian terus berkurang, bahkan akhirnya perusahaan mulai membukukan keuntungan.

Baiklah, kita sudah punya sejumlah kasus soal rigiditas yang punya dampak negatif. Saya ingin memberi catatan akhir.

Sejatinya rigiditas hanya selangkah sebelum kita masuk dalam perangkap comfort zone. Dan, hidup kita akan berakhir begitu kita masuk perangkap tersebut. Maka saya setuju dengan kata Neale Donald Walsch, penulis buku Conversations with God : “Life begins at the end of your comfort zone.

Kitalah Penentunya

Di meja rapat besar, teman saya, seorang pengusaha besar yang disegani di Asia bercerita tentang keputusan yang baru saja diambilnya. Mungkin karena semua direkturnya sudah terpencar di Madrid, Paris, Amsterdam, Istanbul, dan Denpasar untuk berlibur, dia pun menceritakan semua angan-angannya kepada saya.

Tentu saja secara alamiah eksekutif-eksekutifnya yang dipercaya memimpin perusahaan sedang gelisah. Mereka tidak menyangka pimpinan perusahaan membatalkan liburannya, sedangkan anak-istri sudah membeli tiket dan menetapkan jadwal liburan. Padahal, saat mereka berlibur itu pulalah bos besar akan turun ke lapangan mengecek segala ketidakberesan.

Alhasil, di meja itu, kami menyimpulkan, ”Perusahaan ini menjadi besar karena kita sendirilah yang menentukannya.” Anda tentu boleh menambahkan : “Atas kehendak Tuhan.” Saya setuju saja. Tetapi, bagaimana kita menangani situasi akan menentukan bagaimana alam bereaksi.

Yang Tidak Berhasil

Dari blusukan akhir tahunnya itu, sahabat saya menemukan sejumlah kejanggalan. “Barang ada, uang ada, bawahan-bawahan yang hebat pun ada. Tetapi, mereka tidak bisa bekerja karena atasan-atasan tidak mengeksekusi.

Saya pun terkekeh-kekeh mengingat hal serupa juga dikeluhkan publik terhadap kinerja birokrat yang dikenal “slow-dan-low” dalam penggunaan anggaran negara. Maksudnya, sudah serapannya rendah (di bawah 80 persen), proyek-proyeknya pun baru dikebut akhir tahun sehingga benar-benar slow.

Tetapi, meski begitu, mereka tetap bisa menikmati liburan enak di tempat yang indah. Tinggallah anak buah yang gelisah bersama-sama dengan pemilik perusahaan atau penanggung jawab tertinggi.

Orang-orang yang memimpin seperti itu, proyeknya tidak akan berhasil.” ujar teman saya tersebut. Mereka menunda-nunda waktu, bingung sendiri. Padahal, orang yang bingung harus mencari pegangan dan bertindak. Faktanya, mereka mendiamkan.

Tetapi, ada lagi orang bingung lain yang mengambil langkah keliru. Mereka mendiamkan dirinya dikendalikan pihak ketiga yang menyajikan data-data yang terkesan bagus untuk dieksekusi. Harap Anda ingat, eksekutif bertugas mengambil keputusan dengan justifikasinya. Nah, Justifikasi itu adalah data dan analisis.

Teman saya memberi contoh keputusan yang nyaris menghancurkan bisnis yang dibangun dan dibesarkan dua generasi itu. Ketika Mei 2013 harga saham perusahaan-perusahaan domestik sedang bagus-bagusnya, mereka mendapat tawaran pembiayaan dari bank asing dalam bentuk USD. Kurang lebih dibutuhkan investasi sebesar Rp 10 triliun. Ini bukan jumlah yang kecil. Tetapi, semua hitung-hitungannya (justifikasinya) sangat menarik.

Jaminannya pun bisa dipenuhi: saham-saham perusahaan. Pembayarannya ringan dan semua orang optimis melewati hari esok. Tetapi, kawan saya segera teringat kasus-kasus lain yang pernah mengakibatkan kolega-koleganya gulung tikar. Kalau harga saham tiba-tiba turun dan IHSG melemah, mereka harus menambah jaminan atau saham-saham itu dilelang bank asing tersebut.

Saya kira Anda paham, hal ini pernah dihadapi sejumlah konglomerat Indonesia yang berakibat kebangkrutan dan pengalihan-pengalihan aset-aset disertai sengketa panjang di pengadilan.

Yang Berhasil

Sekali lagi, kitalah penentu keberhasilan itu. Melanjutkan kisah tadi, sahabat saya tersebut mengambil langkah yang berbeda. Dia melihat dana sebesar itu bisa didapat dari sindikasi perbankan nasional dengan cara yang lebih mudah dan lebih murah. Lagi pula, cash flow-nya berbentuk rupiah. Ia berpikir, “Kalau melompat dengan cara biasa saja sudah bisa sampai di seberang, mengapa harus bersusah payah lompat galah yang beresiko kaki patah?

Cara seperti itu sempat diulas penulis terkenal Malcolm Gladwell dalam bukunya David and Goliath. Di situ, Gladwell berkisah bahwa “yang kuat tidak selalu benar-benar kuat.” Sebaliknya juga benar.

Tetapi, apa yang membuat Goliath yang perkasa dan bertubuh besar itu kalah menghadapi anak gembala yang hanya bersenjata ketapel (David)? Jawabnya adalah karena David tidak mau bertarung mengikuti irama permainan yang berlaku umum, yaitu bermain pada jarak dekat, pedang melawan pedang. Ketika Goliath menantang dengan hunusan pedang panjang, berpakaian perang dengan tubuh dilapisi logam yang berat, David justru bertarung menggunakan gerakan cepat, kegesitan tubuh, dan dengan ketapel.

Dia bermain pada jarak jauh. Itu ibarat perang darat bersenjata panser tentara Saddam Hussein yang dihadapi serangan udara oleh tentara sekutu. Percuma melayani lawan berotot kuat dengan otot.

Alhasil, rekan saya tersebut bisa tetap tersenyum di akhir tahun 2013. Saat IHSG merosot tajam dan nilai rupiah melemah begitu drastis, aset-asetnya aman. Tetapi, berapa banyak pengusaha yang terbebas dari jebakan itu? “Bayangkan, keputusan eksekutif dengan justifikasi yang terlihat indah namun keliru itu, walau hanya beberapa menit saja, bisa menghapuskan hasil kerja keras dua generasi.” ujarnya.

Pembaca, seperti Anda, semua eksekutif memiliki pertanyaan yang sama: Apa yang akan terjadi pada 2015 yang pancaroba ini? Saya hanya bisa menutupnya dengan kalimat ini : “Kita sendirilah yang menentukannya. Kalau kita tahu keadaan lapangan dan mau bekerja keras, kritis terhadap data, semua masalah bisa kita atasi.

Jangan lupa, selain science dan justifikasi angka, alam juga memberikan uji alamiah yang data-datanya bisa kita rasakan kalau kita bersungguh-sungguh tinggal di dalamnya.

Sekarang tinggal Anda yang menentukan: Mau menguji data itu tetapi tak pernah berada di dalam data itu sendiri, atau secara sungguh-sungguh berenang dalam debu dan realitas, mengunyah segala kebenaran dalam percobaan alam? Saya memilih yang kedua, kendati sebagian orang menuduhnya sebagai micro managing.

Digital Disruption

Sekitar 65 juta tahun silam, dua asteroid menghantam bumi. Dampaknya Anda tentu pernah mendengar, yakni punahnya dinosaurus dan sejumlah makhluk mamalia lainnya.

Rupanya fenomena ala asteroid tersebut tak hanya terjadi sekali. Menurut Peter H Damianis dan Steven Kotler dalam bukunya BOLD: How to Go Big, Create Wealth and Impact The World (2014), fenomena tersebut bakal berulang. Hanya bentuk asteroidnya kali ini bukan lagi berupa bebatuan, melainkan teknologi.

Di antaranya teknologi digital. Fenomenanya ada di depan mata. Anda tentu kerap mendengar ungkapan “berubah atau punah”. Maksudnya, kondisi memaksa kita untuk berubah. Jika tidak, kita bakal tersingkir.

Contohnya tersebar di mana-mana. Di luar negeri, Anda tentu pernah mendengar nama Kodak, Nokia, Palm, Borders, RIM, Compaq, atau Circuit City. Nama-nama itu kini terlempar dari kancah persaingan bisnis. Itu pada level korporasi. Sekarang kita bahas level negara.

Soal tol laut yang didukung kluster industri dan ICT yang memadai. Bayangkan kalau Pelabuhan Sorong yang luasnya ribuan hektar kelak menjadi pelabuhan internasional. Bisa-bisa muatan dari PNG dan negara di sekitarnya yang akan menuju Pasifik beralih ke sana. Bayangkan apa jadinya bisnis pelabuhan Singapura dan Brisbane (Australia).

Pada kasus lain, dalam wawancaranya dengan CNBC , PM Finlandia Alexander Stubb menyalahkan Apple atas merosotnya kinerja ekspor utama negaranya, yang berimbas pada anjloknya kinerja perekonomian. Anda tentu bisa menduga-duga mengapa PM Stubb menyalahkan Apple. Saya kutipkan saja pernyataannya, “iPhone telah membunuh Nokia, dan iPad menghantam industri kertas kami“. Bisnis telekomunikasi, utamanya Nokia, dan kertas adalah dua andalan ekspor Finlandia.

Sepanjang 1998 sampai 2007, Nokia menyumbang kira-kira seperempat dari pertumbuhan ekonomi Finlandia. Lalu anggaran riset Nokia sendiri bisa mencapai 30% dari total anggaran riset negara itu. Kolega saya bercerita, begitu besarnya peran Nokia sehingga di negaranya mereka mendapat perlakuan khusus.

Di bandara, tamu-tamu Nokia tak perlu melewati prosedur kedatangan sebagaimana tamu-tamu biasa. Ada jalur khusus untuk mereka. Kini? Cobalah Anda tengok ke kanan-kiri. Siapa yang masih memakai ponsel atau smartphone merek Nokia? Padahal dulu ia menyandang label sebagai handphone sejuta umat.

Kini, dalam setiap kelompok, jumlah pemiliknya mungkin bisa dihitung dengan jari. Begitulah, hadirnya kebijakan baru dan inovasi teknologi mampu mengubah perilaku konsumen, dan pada akhirnya mengguncang perekonomian suatu negara.

Perubahan Perilaku

Fenomena perubahan perilaku konsumen akibat hadirnya teknologi baru, saya kira, bukan khas Finlandia. Itu terjadi di seluruh dunia, termasuk di negara kita. Belum lama ini saya membaca hasil survei tentang perubahan perilaku konsumen akibat hadirnya smartphone. Ada dua yang saya catat. Pertama, sebanyak 95% responden menggunakan smartphone untuk melakukan sesuatu menjelang tidur.

Kedua, separuh dari responden ketika terbangun di tengah malam—apa yang mereka lakukan? Langsung mengecek smartphone-nya. Mirip bukan, dengan yang terjadi di negara kita?

Saya bisa menambah beberapa. Anda pernah mendengar kata twiplomacy? Itu adalah diplomasi yang menggunakan media sosial Twitter. Beberapa pemimpin dunia menggunakannya. Presiden Amerika Serikat Barack Obama, Paus Franciscus dari Vatikan, bahkan Ratu Elizabeth asal Inggris, dan PM Rusia Vladimir Putin.

Di banyak negara, selfie menjadi fenomena yang luar biasa. Anda pernah mendengar cerita tentang Xenia Ignatyeva, seorang remaja Rusia yang berusia 17 tahun. Saking tergila-gilanya dengan selfie, dan untuk membuat teman-temannya terkesan, Xenia memanjat sebuah jembatan.

Ia melakukan selfie dari ketinggian jembatan tersebut. Malang, keseimbangannya goyah dan Xenia pun terjatuh. Tubuhnya tersangkut di kabel listrik. Ia tewas. Kasus Xenia tentu tak layak ditiru. Tapi, siapa yang bisa membantah bahwa kita begitu tergila-gila melakukan selfie?

Bahkan saat mengunjungi pabrik telepon seluler di negaranya, Presiden Korea Utara pun berbaik hati mau ber-selfie ria dengan sejumlah karyawan di sana. Selfie mampu mencairkan kekakuan Kim Jong-un. Begitulah, teknologi mengubah perilaku kita. Bahkan bukan hanya itu. Teknologi digital membuat dunia hanya memiliki dua kewarganegaraan.

Pertama, digital native. Mereka adalah anak-anak kita yang sejak lahir langsung terkoneksi dengan teknologi digital tanpa perlu bersusah payah mempelajarinya. Merekalah pribumi di dunia digital ini. Ukuran pribumi bukan lagi tanah kelahiran, tapi tahun kelahiran dan apakah mereka mahir atau tidak berselancar di dunia digital.

Kedua, digital immigrant. Mereka adalah orang-orang tua, seperti kita, yang mesti bersusah payah untuk memahami berbagai produk digital. Sudah gaptek, serba telat, konservatif, gak tahu apa-apa, kaget-kaget, malas pula belajar dari bawah. Celakanya, di kantor-kantor, generasi imigran ini justru tengah berkuasa. Lantas apa akibatnya bagi bisnis?

Mudah saja. Terjadi generation gap yang lumayan memudarkan banyak perusahaan dalam menghadapi persaingan. Ketika pasar beralih ke kaum muda, mereka masih berkutat di segmen tua yang berakibat perusahaan tampak tua dan kumuh, lalu perlahan-lahan transit, istirahat, lalu punah.

Kedua, dunia ini diubah dan diperbarui oleh kaum muda. Yang kalau karyanya tak tertampung di lumbung-lumbung “dinosaurus tua” yang branding-nya sudah kuat, mereka akan menciptakan platform sendiri dan menjadi ledakan asteroid baru yang menciptakan bisnis-bisnis baru.

Itulah yang tengah terjadi di sektor keuangan dan perbankan yang dikuasai bankir-bankir tua. Maafkan saya harus mengatakan demikian.

Tengoklah kedatangan alat-alat pembayaran baru yang sama sekali bukan dikendalikan perbankan: Square, PayPal, Google Wallet, dan seterusnya. Makanya belum lama ini Bill Gates membuat pernyataan yang patut direnungkan para CEO perbankan: Banking is necessary, banks are not. Nah lho….

Keluar dari Zona Nyaman

Mungkin inilah yang tidak banyak dimiliki SDM kita: kemampuan untuk keluar dari zona nyaman. Tanpa keterampilan itu, perusahaan-perusahaan Indonesia akan “stuck in the middle,” birokrasi kita sulit “diajak berdansa” menjelajahi dunia baru yang penuh perubahan, dan kaum muda sulit memimpin pembaharuan.

Tidak hanya itu, orang-orang tua juga kesulitan mendidik anak-anaknya agar tabah menghadapi kesulitan. Dengan memberikan pendidikan formal yang cukup atau kehidupan yang nyaman tak berarti mereka menjadi manusia yang terlatih menghadapi perubahan. Apa artinya bergelar S2 kalau penakut, jaringannya terbatas, “lembek”, cepat menyerah dan gemar menyangkal.

Tetapi maaf, ketidakmampuan keluar dari zona nyaman ini bukanlah monopoli kaum muda. Orang-orang tua yang hidupnya mapan dan merasa sudah pandai pun terperangkap di sana. Seperti apakah gejala-gejalanya?

“Saya Pikir…”

“Saya pikir hidup yang nyaman, terlindungi, tercukupi adalah hidup yang aman”, begitu pemikiran banyak orang.

Kita berpikir, apa-apa yang kita kerjakan dan membuat kita mahir sehari-hari sudah final. Dengan cara seperti itu maka kita akan melakukan hal yang sama berulang-ulang sepanjang hari, melewati jalan atau cara-cara yang sama sepanjang tahun.

Padahal segala sesuatu selalu berubah. Ilmu pengetahuan baru selalu bermunculan dan saling menghancurkan. Teknologi baru berdatangan menuntut ketrampilan baru. Demikian juga peraturan dan undang-undang. Pemimpin dan generasi baru juga mengubah kebiasaan dan cara pandang. Ketika satu elemen berubah, semua kebiasaan, struktur, pola, budaya kerja dan cara pengambilan keputusan ikut berubah. Ilmu, keterampilan dan kebiasaan kita pun menjadi cepat usang.

Jalan-jalan yang nyaman kita lewati juga cepat berubah menjadi amat crowded dan macet, sementara selalu saja ada jalan-jalan baru.

Orang-orang yang terperangkap dalam zona nyaman biasanya takut mencari jalan, tersasar atau tersesat di jalan buntu. Padahal solusinya mudah sekali: putar arah saja, bedakan a dead end dengan detour.

Kalau bisa dikoreksi, mengapa konsep yang bagus dan sudah besar sunk cost-nya harus diberangus dan dikutuk habis-habisan? Bukankah kita bisa mengoreksi bagian-bagian yang salah? Orang-orang yang tak terbiasa keluar-masuk dari zona nyaman punya kecenderungan mengutuk jalan buntu karena ia merasa tersesat di sana. Ilmuwan saja, kalau kurang up to date sering melakukan hal itu, padahal orang biasa yang terlatih keluar dari zona nyaman bisa melihat jalan keluar.

Ada rangkaian sirkuit dalam otak kita yang membentuk jalur tetap, sehingga program diri dikuasa autopilot. Akibatnya, tanpa berpikir pun kita akan sampai di tempat tujuan yang sama dengan yang kemarin kita tempuh. Dan ketika kita keluar dari jalur itu, ada semacam inersia yang menarik kita kembali pada jalur yang sudah kita kenal.

Kata orang bijak, keajaiban jarang terjadi pada mereka yang tak pernah keluar dari “selimut rasa nyamannya.” Keajaiban itu hanya ada di luar zona nyaman yang kita sebut sebagai zona berbahaya (a danger zone). Zona berbahaya ini seringkali juga dinamakan sebagai zona kepanikan (panic zone). Tetapi untuk menghindari kepanikan, para penjelajah kehidupan telah menunjukkan adanya zona antara, yaitu zona belajar (learning zone atau challenge zone).

Karena itulah, belajar tak boleh ada tamatnya. Sekolah pada lembaga formal bisa menyesatkan kalau beranggapan selesai begitu gelar dan ijazah didapat. Apalagi bila kemudian memunculkan sikap arogansi “saya sudah tahu” atau “mahatahu” tentang sesuatu hal.

Saya sering membaca tulisan para ilmuwan yang memberikan tekanan pada ijazahnya (yang memberi gelar) saat menggugat sebuah pendapat atau konsep. Tentang hal ini saya hanya bergumam, mereka kurang terbuka, kurang mampu melihat perspektif, tak kurang mau belajar lagi. Learning itu gabungan dari relearn dan unlearn. Orang yang terbelenggu dalam zona nyaman kesulitan untuk belajar lagi dan membuang pandangan-pandangan lamanya. Ia menjadi amat resisten dan keras kepala.

Manusia belajar sepanjang masa melewati ujian demi ujian. Dan itu meletihkan, bahkan kadang menakutkan, melewati proses kesalahan dan kegagalan, menemui jalan buntu dan aneka krisis, kurang tidur.

Kadang kita menemukan guru yang baik dan pandai, tapi kadang bertemu guru yang menjerumuskan dan menyesatkan. Tetapi mereka semua memberikan pembelajaran.

Jadi bagaimana gejala orang yang kesulitan “keluar-masuk” zona nyaman? Saya kira Anda sudah bisa melakukan introspeksi.

Hidup itu memang terdiri dari proses keluar-masuk. Kalau sudah nyaman, ingatlah jalan ini akan crowded dan kelak menjadi kurang nyaman. Jangankan melewati jalan raya, karier kita pun akan menjadi usang kalau tak berubah haluan memperbaharui diri. Perusahaan lebih senang mendapatkan kaum muda yang masih bisa dibentuk ketimbang kita yang lebih tua tapi sudah tak mau belajar lagi, keras kepala pula.

Kalau kita berani melewati jalan tak nyaman, lambat laun kita pun bisa meraih kemahiran. Kalau sudah mahir dan nyaman, jangan lupa cari jalan baru lagi. Seorang climber, kata Paul Stoltz terus mencari tantangan baru. Ia bukanlah a quiter atau a camper.

Siapa yang tak ingin hidup mapan dan nyaman? Kita bekerja keras untuk meraih kenyamanan dan ketenangan hidup, tetapi para ahli mengingatkan itu semua hanyalah ilusi. Dalam zona nyaman tak ada kenyamanan, tak ada mukjizat selain mereka yang berani keluar dari selimut tidurnya.

Bagaimana Melatihnya?

Saya ingin mengatakan pada Anda, jangan terburu-buru mengatakan bahwa manusia dewasa tak bisa berubah. Pengalaman saya menemukan banyak orang dewasa yang bisa berubah. Yang tidak bisa berubah itu adalah manusia yang sudah final.

Manusia yang sudah final itu biasanya pikirannya kaku seperti orang mati dan merasa paling tahu. Tentang manusia yang arogan ini bukanlah tugas manusia untuk mengubahnya, biarkan saja Tuhan yang memberikan solusinya. Hanya lewat ujian beratlah mukjizat itu baru terjadi pada mereka.

Di Rumah Perubahan, kami biasa mendampingi dan memberikan pelatihan untuk keluar dari zona nyaman ini. Biasanya setelah dilatih mereka malah justru menjadi pembaharu yang progresif. Bahkan mereka menjadi teman para CEO yang sedang memimpin transformasi untuk menghadapi para pemimpin pemberontakan yang resisten terhadap perubahan, atau orang-orang arogan dan miskin perspektif, termasuk para senior yang sudah final karena gelarnya sudah panjang.

Lain kali saya akan jelaskan apa yang harus dilakukan orangtua dan guru untuk melatih anak-anaknya keluar dari zona nyaman.

Derita Para “Creator” di Negeri Transisi

Kisah tentang para kreator (change leader) yang di dzolimi ternyata bukan hanya terjadi di sini, di Indonesia.

Itu terjadi di hampir semua benua, mulai dari Afrika, Amerika, maupun di Asia. Hampir semua tokoh-tokoh besar mengalaminya.

Apakah dia Martin Luther King atau mendiang Munir. Juga dialami Einstein dan Mandela. Bahkan hal itu juga dirasakan oleh musisi-musisi kita dan para seniman besar yang tak dapat menikmati hasil jerih payahnya.

Kisah-kisah heroik para kreator dan change leader itu diceritakan oleh Kevin Ashton dalam bukunya yang berjudul The Secret History of Creation, Invention and Discovery.

Saya kutip saja kisah tentang Edmond yang menghentak penduduk Pulau Reunion, eks jajahan Inggris-Portugis dan Spanyol.

Di pulau itu, tepatnya di kota Sainte-Suzanne, Ashton terhentak menyaksikan sebuah patung bocah Afrika yang terbuat dari perunggu dengan gerakan tangan yang seakan tengah melakukan sesuatu.

Menjadi pertanyaan, siapa Edmond dan mengapa patungnya diabadikan di sana?

Semua ini berawal dari bisnis Vanila, komoditas yang sejak abad 15-18 sudah digemari raja-raja Eropa namun pasokannya amat terbatas.

Menurut Ashton, saat itu tak ada yang tahu bagaimana melakukan penyerbukan agar vanila berbunga dan berbuah.

Jadi sampai awal abad 19, pasokannya hanya sekitar 2 ton per tahun yang datang dari Meksiko. Belakangan, Charles Darwin melaporkan penyerbukan itu dilakukan kumbang Euglossa viridissima yang tidak ditemui di luar Meksiko.

Jadi walaupun tanaman itu sudah dibawa Belanda ke Pulau Jawa, Spanyol ke Filipina dan dibawa penjajah Inggris ke berbagai penjuru dunia, termasuk ke Reunion, Vanila gagal panen.

Vanila baru menghasilkan buah berkat kerja keras seorang budak berusia 12 tahun yang dipelihara oleh keluarga Perancis, Fereol.

Tanaman yang sudah puluhan tahun dipelihara keluarga itu akhirnya berbuah baik dan keluarga itu di berkahi rejeki berlimpah. Kelak metodenya dikenal di Prancis sebagai Le geste dE’dmond.

Sejak itulah metode Edmond menyebar ke seluruh Pulau Reunion, menjadikan pulau ini kaya raya. Edmond dibebaskan sebagai budak 7 tahun kemudian (1848) dan inovasinya segera menyebar hingga ke berbagai penjuru dunia termasuk ke Hindia Belanda.

Edmond diminta mengajarkan para petani di berbagai negara untuk melakukan penyerbukan buatan.

Tetapi dunia seringkali tak berterima kasih pada para kreator dan change leader yang telah memberikan kemakmuran. Buktinya, beberapa tahun kemudian Edmond dipidanakan. Katanya Edmond terlibat pencurian. Tetapi kesalahannya terus diperbesar.

Seperti yang terjadi pada kebanyakan change leader dan kreator besar, para sejarawan masih sering bertanya mengapa di sini mereka disebut pejuang dan creator sedangkan di sana disamakan dengan penjahat?

Dalam kasus Edmond, Ashton akhirnya menemukan jawabnya, yaitu adanya pihak lain yang menginginkan sebutan sebagai creator pada dirinya. Dan orang itu adalah Jean Michel Claude Richard, Direktur taman botani Reunion.

Richard mengklaim Edmond telah mencuri teknik penyerbukan yang ia ajarkan. Tetapi keluarga Fereol tak mendiamkan peristiwa kriminalisasi tersebut.

Benar, Edmond pernah belajar pada Richard, tetapi itu terjadi bertahun-tahun setelah Edmond menyebarkan ilmunya. Ia pun menyurati Richard, “Anda hanya mengajari orang yang telah lebih dulu menemukannya.”

Sekarang bayangkan bila Fereol hidup hari ini, di era social media, dengan Richard yang amat berambisi, yang bisa membayar konsultan-konsultan media, lalu membayar pasukan penyebar kebencian yang memiliki akun-akun anonim.

Bisa jadi kantor Fereol digrebek aparat, dan Edmond dipenjarakan hanya karena “pengaduan masyarakat” atas suruhan Richard.

Minimal, mungkin, Edmond sudah masuk penjara dan usaha Perkebunan keluarga Fereol pun berpindah tangan.

Fereol akan dituding membela karena mempunyai kepentingan pribadi. Ya, Edmond memang sempat masuk penjara. Entah ia mencuri apa, tak jelas betul. Hidupnya menjadi sengsara.

Namun keluarga Fereol, menurut catatan Kevin Ashton, berhasil meyakinkan penegak hukum, bahwa Edmond-lah pelaku perubahan yang sebenarnya. Dan Edmond pulalah yang telah membuat pulau itu makmur, demikian pula ratusan ribu petani Vanila di mancanegara.

Maka Edmond pun dibebaskan, namanya direhabilitasi, dan patung berbahan perunggu bocah berusia 12 tahun tanpa alas kaki itu menjadi bukti, bahwa warga Pulau Reunion menghargai kreatornya.

Catatan Perubahan

Apa yang dialami Edmond sebenarnya juga dihadapi aktor-aktor perubahan lainnya. Mudah sekali untuk meramalkan nasib para kreator dan pemimpin perubahan, yaitu masa kepemimpinan yang dipenuhi hasil prestasi dan karya-karya baru, namun selalu gaduh dengan serangan aneka kesalahan yang disamarkan menjadi “kejahatan”.

Saya menulis kalimat seperti ini bukan hanya hari ini, melainkan sejak 2005 dan barangkali sebagian Anda masih ingat, itulah yang saya tulis dalam buku Change (2005), Recode Your Change DNA (2006), dan Let’s Change (2014).

Maka kalau BUMN kita gaduh, salah satu penyebabnya di sana sedang berlangsung non-compromizing transformation. Proses transformasi BUMN sudah berlangsung sejak Tanri Abeng membangun kementrian itu dengan konsep value creation.

Bukan hal yang luar biasa, usia kementrian BUMN baru 17 tahun, tapi menterinya sudah berganti 8 kali.

Wajar bila para pegawai yang menyambut menteri baru selalu berujar, “Apakah menteri ini akan lama berada di sini?”

Lantas, bagaimana industri kreatif kita, yang kini sudah punya badan sendiri? Belum gaduh, mungkin masih sibuk menata diri. Tapi begitu bergerak ia pasti akan mengalami hal serupa.

Kalau spektakuler, hampir pasti gaduh seperti ujian yang dialami Gojek. Kalau bangsa ini mau maju, kita hendaknya menghargai kerja keras para creator dan change leader. Sebab perubahan itu selalu pahit dan selalu menghadirkan pihak yang saling berhadapan.

Antara yang sudah jauh di depan, dengan mereka yang masih hidup di masa lalu. Antara yang terjepit, dengan yang memberi harapan baru. Antara yang ingin memacu, dengan yang masih ingin menikmati.

Di antara keduanya, selalu ada yang membuat air didulang semakin keruh. Dan, catatan serupa itu sudah pernah diberikan Sosiolog terkenal Robert King Merton, yang menganalisis tentang Social Change.

Bagi Merton, itu adalah anomie, yang terjadi saat suatu bangsa berevolusi, menjalani transisi dari Organic Structure ke Mechanical Structure. Dari sebuah bentuk perorangan dan guyub, ke sebuah sistem.

Siapkah kita mengawal para pembaharu?

Misfit vs Problem Solver

“Jika Anda mengambil 20 karyawan terbaik Microsoft, saya pastikan Microsoft (dengan sisa karyawannya) akan menjadi perusahaan yang sama sekali tidak penting.”

Kalimat tersebut sejatinya keluar dari mulut Bill Gates, pendiri yang juga pemilik Microsoft, tetapi kini pantas diucapkan oleh hampir semua taipan papan atas Indonesia. Nasib mereka ada di tangan orang-orang penting yang loyal, gesit, dan berdedikasi.

Bagi sebagian kita, ucapan Bill Gates tadi mungkin terdengar mengejutkan. Bagaimana mungkin, perusahaan sebesar Microsoft, yang pada tahun 2014 mampu membukukan pendapatan USD77,85 miliar, profit USD21,86 miliar, dan memiliki 122.935 karyawan yang tersebar di seluruh dunia, hanya bergantung kepada segelintir orang? Nyatanya begitu.

Setidak-tidaknya, jika kita percaya pada pengakuan Bill Gates. Namun sejatinya fenomena semacam itu tak hanya terjadi di Microsoft, tetapi juga pada hampir semua perusahaan.

Baik perusahaan multinasional sekelas Microsoft maupun yang hanya berskala nasional. Lalu, siapakah kelompok 20 orang terbaik tersebut?

Kita pakai saja formula Jack Welch. Menurut mantan CEO General Electric tersebut, dari seluruh karyawan perusahaan, sebanyak 20% merupakan top performer (bahkan dalam banyak hal, hukum Pareto ini dapat difokuskan lagi menjadi hanya 0,1%), lalu 70% akan menjadi middle performer, dan 10% sisanya adalah low performer.

Agak mirip dengan ucapan George Bernard Shaw yang menyebutkan hanya 2% manusia yang benar-benar mau berpikir dalam hidup ini. Nah mereka yang berpikir itulah yang mencari jalan, memimpin perubahan, mengambil inisiatif dan risiko, serta menemukan masa depan.

Banyak perusahaan menyebut kelompok top performer dengan istilah yang berbeda-beda. Ada yang menyebutnya winning team, key persons, champion team, atau superkeepers.

Adapun saya menyebutnya sebagai great drivers (lihat buku Self Driving, 2014). Apa pun sebutannya dan berapa pun persentasenya (yang jelas mereka adalah bagian yang amat kecil), orang-orang pilihan itu adalah harta tak kelihatan yang menjadi kekayaan perusahaan. Mereka mempunyai kinerja prima dan mampu menginspirasi koleganya. Inilah sosok- sosok yang dinilai mampu membangun kompetensi utama perusahaan.

Dalam kasus Microsoft, mereka adalah orang-orang yang tahu betul software yang kelak menjadi kebutuhan masyarakat. Lalu, tahu bagaimana menciptakan kebutuhan, kapan mesti diluncurkan, perusahaan mana yang mesti diakuisisi untuk mewujudkan gagasan tersebut, dan memastikan bahwa software tersebut tak memiliki pesaing. Jadi, mereka bukan sekadar sekelompok orang yang mengantisipasi datangnya masa depan, melainkan menciptakan masa depan itu sendiri.

Mereka bukan mengantisipasi permintaan, tetapi justru menciptakan permintaan.

Bagi banyak perusahaan, ternyata gampang-gampang susah mengenali orang-orang unggulan yang seperti ini. Sebab selain jumlahnya tidak banyak, mereka biasanya kurang suka menonjolkan diri. Mereka kurang suka banyak bicara karena terlalu asyik bekerja. Jadi bekerja adalah passion mereka.

Mereka biasanya juga memiliki mindset sebagai problem solvers. Kalau ada masalah, orientasinya bukan mencari siapa yang salah, tetapi apa yang salah dan yang lebih penting lagi bagaimana memperbaikinya. Apa yang mereka lakukan ini mirip dengan ungkapan Betty Williams, pemenang hadiah Nobel Perdamaian tahun 1976: ”There’s no use talking about the problem, unless you talk about the solution.”

Suka Mencari Kesalahan

Di dunia ini, kita hidup berpasang- pasangan. Jika ada siang, tentu ada malam. Jika ada putih, ada pula warna hitam. Ada pro, ada pula yang kontra. Begitu pula untuk the winning team atau para great driver, mereka juga memiliki pasangannya. Oleh sebagian perusahaan pasangannya itu disebut sebagai the fatalist, the losser, trouble maker atau kalau Lance Berger & Dorothy Berger biasa mengistilahkan mereka dengan sebutan misfit.

Saya menyebutnya sebagai bad passengers dan bad drivers. Ada yang bermental driver, tetapi perilakunya merusak, hanya menggosok orang lain agar menentang atau melakukan tindakan tak produktif, banyak mengeluh dan mengambil energi orang lain.

Adapun bad passengers, sudah cuma menumpang, merusak yang lain pula. Sama seperti tipe top performer, agak gampang-gampang susah mengidentifikasi tipe-tipe orang yang termasuk dalam kelompok misfit atau bad passengers (dan bad drivers) itu. Kita butuh waktu yang cukup untuk membaca mereka.

Di Rumah Perubahan kami perlu waktu tiga hari untuk mengajak mereka membuka diri dan me-restorasi kembali mental itu. Itu pun sebaiknya diikat dengan program recoding DNA yang menjadi tugas para atasan begitu mereka kembali. Para misfit ini biasanya lebih suka mencari siapa yang salah dan sibuk membesar-besarkan masalah.

Mereka gampang mengeluh, selalu tidak puas. Komplain melulu. Mereka juga lebih suka melihat kelemahan orang lain ketimbang kelebihannya dan tak suka melihat orang sukses. Mereka ini biasanya juga kritikus ulung. Setelah kami pelajari, ternyata mereka sejatinya terdiri atas orang-orang yang butuh kasih sayang kita, dengan segudang masalah batiniah.

Adapun perilaku buruknya yang diungkapkan secara terbuka ternyata hanyalah sebuah bentuk pengalihan saja dari rasa ”sakit”- nya yang tak terperikan. Bagi yang mengikuti ribut-ribut antara Gubernur DKI Jakarta Basuki Tjahaja Purnama dan DPRD, yang benar-benar tak ikut-ikutan secara ideologis atau bisnis, tentu kita bisa dengan mudah menemukan siapa misfit-nya.

Bagi Anda yang pernah menonton film In Good Company, mungkin bisa menemukannya dalam sosok Dan Foreman, seorang head of executive sales & advertising berusia 51 tahun. Itu dimulai ketika perusahaan Foreman diakuisisi dan dia dimutasi. Foreman ditempatkan sebagai bawahan dari seorang eksekutif bau kencur yang baru lulus sekolah yang usianya baru 26 tahun.

Coba bayangkan kalau Anda ditempatkan pada posisi Foreman: dulunya eksekutif andal, karena suasana berubah, segala kenikmatannya diambil orang lain, heroisme-nya pun beralih, membuatnya ia berbalik menjadi pembuat ulah. Menghadapi orang-orang yang seperti Foreman kini menjadi pengalaman yang biasa bagi saya. Itulah sebabnya mudah bagi saya mengidentifikasinya, seberapa pun mereka memasang topeng atau tipu muslihat.

Dalam membantu proses transformasi, hal seperti ini pun bisa kita atasi asalkan pemimpinnya teguh, tak buru-buru diganti, dan tentu saja bukan kompromi yang diambil. Bukannya apa-apa, banyak orang yang membacanya seakan-akan ini adalah konflik besar yang butuh juru damai. Padahal solusinya bukan kompromi, tetapi sebuah perubahan mendasar.

Sebetulnya tidak sulit-sulit amat menghadapi para misfit. Dalam beberapa segi, beberapa di antara mereka dapat kita ubah menjadi sumber daya. Para misfit ini tidak terbentuk dengan sendirinya. Juga tidak terbentuk seketika. Membutuhkan proses yang panjang dan waktu yang lama sampai akhirnya mereka terbentuk menjadi seperti itu.

Menurut Dave Ulrich & Norm Smallwood (2004), sekitar 70% proses pembelajaran sebenarnya terjadi dalam aktivitas sehari-hari, dalam pekerjaan sehari-hari. Lalu, 20%-nya diperoleh lewat sharing pengalaman dan observasi, belajar dari para role model atau melalui proses mentoring.

Sementara yang 10% sisanya belajar dalam kelas-kelas formal, training, workshop atau seminar. Melihat besarnya porsi pembelajaran dari pekerjaan sehari-hari, penting bagi kita untuk sesegera mungkin mengoreksi kekeliruan. Membiarkan kekeliruan berlarut-larut akan membuat kita terbiasa, lalu membudaya dan akhirnya tertanam menjadi mindset. Kalau sudah begini, susah mengubahnya.

Masyarakat Ekonomi ASEAN dan Ketakutan

Potret kecemasan kita menghadapi era Masyarakat Ekonomi ASEAN (MEA) barangkali tergambar di Kota Tangerang Selatan. Di sana, menjelang akhir September 2013, puluhan dokter yang bekerja di Rumah Sakit Umum (RSU) Kota Tangerang Selatan itu melakukan aksi unjuk rasa ke kantor wali kota.

Mereka di antaranya menyuarakan suara menolak kehadiran dokter-dokter asing asal Malaysia yang bekerja di rumah sakit tersebut. Berapa banyak dokter asing yang bekerja, yang disebutkan untuk melakukan transfer knowledge, di RSU tersebut? Hanya dua! Keduanya adalah dokter spesialis bidang ortopedi.

Reaktif dan Inkonsistensi

Respons yang dilakukan Dinas Kesehatan Kota Tangerang Selatan juga barangkali mewakili gambaran sikap reaktif kita dalam menanggapi permasalahan tersebut. Dinas Kesehatan kota tersebut memecat lima dokter yang melakukan aksi unjuk rasa tersebut karena dianggap melakukan tindak indisipliner dengan meninggalkan tugas. Sementara dokter-dokter lain yang ikut melakukan aksi unjuk rasa mendapat surat peringatan pertama dan kedua.

Jika kedatangan dua dokter asing itu saja sudah membuat ramai Tangerang Selatan, apalagi bila saat era MEA resmi diberlakukan pada akhir 2015?

Saya membaca di berbagai media online, menurut perkiraan Perhimpunan Dokter Keluarga Indonesia (PFKI), sebanyak 870 dokter asing siap menyerbu pasar Indonesia saat MEA berlaku. Tak diberitakan berapa banyak dokter kita yang punya nyali sebaliknya, berpraktik di negeri jiran. Itu baru praktik kedokteran untuk memberikan layanan kesehatan primer, belum yang lebih advance.

Jika ditambah dokter-dokter spesialis, jumlahnya pasti lebih dari itu. Bukankah kita sering mendengar “dokter-dokter kita jauh lebih hebat dari dokter lulusan negeri tetangga”, atau “mereka itu dulu belajarnya juga di sini”. Coba saja tengok fakultas-fakultas kedokteran di Jakarta, Yogyakarta, dan Medan. Banyak sekali mahasiswa asal Malaysia. Dalam soal liberalisasi ekonomi dan perdagangan, pemerintah kita memang sering mengeluarkan kebijakan yang saling bertolak belakang.

Tak mengherankan kalau praktiknya di lapangan menjadi kurang memotivasi kita untuk membangun keunggulan daya saing.

Kita dikenal sangat agresif dalam melakukan liberalisasi pasar, namun belakangan sering terhenyak karena kita ternyata belum sepenuhnya siap dan dipersiapkan. Kasus para dokter di Tangerang Selatan hanyalah salah satu contoh. Kasus-kasus serupa masih sangat banyak.

Dalam industri perbankan, kita dengan mudah menemukan cabang-cabang bank asing di pusat-pusat kota. Tapi, cobalah temukan dan cari cabang bank kita yang bisa menembus negara-negara tetangga. Sulit!

Kolega saya dari kalangan perbankan mengeluhkan, bukan saja sulit membuka outlet, melainkan juga sekadar membangun jaringan mesin ATM di sana juga sulit. Padahal, negara tersebut banyak mempekerjakan tenaga kerja Indonesia dan sangat dimudahkan menjaring nasabah di sini.

Di pusat-pusat perbelanjaan dengan mudah kita menemukan berbagai produk impor, mulai dari produk manufaktur sampai produk pertanian. Kita bahkan kewalahan menghadapi serbuan produk-produk garmen dan tekstil dari China.

Begitu pula jeruk brastagi atau jeruk pontianak yang kalah bersaing dengan jeruk ponkam yang diimpor dari China. Menjelang Imlek, jeruk santang selalu menyerbu pusat-pusat perbelanjaan kita.

Kalau kita baca di berbagai media, sikap pemerintah sendiri terbelah. Mantan menteri Perindustrian MS Hidayat mengaku gelisah dan gugup menghadapi era MEA. Persisnya, ia merasa Indonesia belum siap menghadapi MEA. Salah satu penyebabnya adalah mahalnya biaya logistik kita yang masih mencapai 16 persen dari total biaya produksi.

Padahal, di negara-negara lain biasanya biaya logistik hanya mencapai 4-10 persen dari total biaya. Mahalnya biaya logistik itulah yang menyebabkan produk-produk Indonesia bisa kalah bersaing dengan produk dari negara-negara tetangga.

Kita semua tentu tahu penyebab tingginya biaya logistik di negeri ini. Pungli, korupsi, tak ada keberanian memutuskan, dan terlalu takut menghadapi preman. Selain itu, kondisi infrastruktur dan manajemen kita juga yang buruk. Siapa yang tidak pusing menghadapi kemacetan yang menggila ketika angin barat dan musim hujan tiba.

Petarung Bukan Anak Rumahan

Tapi, saya senang juga mendengar ada menteri kita yang optimistis walau baru hanya semampu melihat bahwa MEA bukan ancaman, melainkan peluang. Karena dalam menghadapi MEA, saya menilai kondisi kita sebetulnya tidak jelek-jelek amat. Perusahaan semen kita, PT Semen Indonesia Tbk, sudah masuk ke pasar negara tetangga, Vietnam dan Kamboja, dengan mengakuisisi pabrik semen yang ada di sana. Tahun kemarin Semen Indonesia mengakuisisi pabrik semen di Myanmar.

Kita tahu sejak 2013 perusahaan semen ini sudah menjadi yang terbesar di Asia Tenggara, mengalahkan kompetitornya dari Thailand, Siam Cement. Jika pada 2013 volume produksi Siam Cement mencapai 23 juta ton per tahun, Semen Indonesia sudah 27 juta ton. Dalam industri penerbangan, usaha patungan kita juga jagoan. Maskapai penerbangan Lion Air melebarkan sayapnya hingga ke China, India, dan Bangladesh. Lion Air mendirikan perusahaan penerbangan Malindo Air, berpatungan dengan perusahaan asal Malaysia.

Ketika airlines Singapura dan Malaysia merugi, Garuda Indonesia justru mendapat pujian dari Skytrax. Dalam industri jasa konstruksi kita juga hebat. PT Wijaya Karya Tbk (WIKA) misalnya jauh sebelumnya sudah dipercaya ikut membangun jalan tol di Aljazair, flyover di pusat Kota Kuala Lumpur, Malaysia, jembatan di Sungai Mekong, Vietnam, dan gedung bertingkat di Manila, Filipina. WIKA kini sedang bersiap-siap melanjutkan ekspansinya ke Myanmar dan Timor Leste.

Selain potret-potret tersebut, secara makro kondisi kita juga membaik. Saya cek ini dari data Global Competitiveness Index (GCI) yang setiap tahun selalu dikeluarkan oleh World Economic Forum. Memang tahun lalu kita sempat turun dari posisi ke-46 menjadi ke-50. Namun, data terakhir yang dirilis GCI menyebutkan peringkat kita naik lumayan tajam, menjadi ke-38. Meski begitu, kita tak boleh ge-er dulu. Meski naik, peringkat daya saing kita masih kalah dibandingkan dengan Malaysia (peringkat ke-24), Thailand (peringkat ke-37), dan Brunei (ke-26).

Saya tak menyebut Singapura karena peringkatnya jauh sekali di atas kita. Singapura menempati peringkat kedua dunia. Itulah modal kita menghadapi MEA. Masih jauh dari memuaskan, tetapi juga tidak jelek-jelek amat. Maka itu, ketimbang sibuk dengan ketakutan dan merengek meminta pemerintah melakukan berbagai proteksi regulasi, lebih baik kita terus mengasah daya saing dengan memperbaiki diri (dan kompetensi). Itu jauh lebih sehat.

Menjadi petarung itu butuh gizi dan nyali, bukan menjadi “anak mami” yang selalu merengek dan minta perlindungan. Perantau yang menyerang pasar asing jauh lebih hebat daripada anak rumahan yang gampang merajuk.

Berakhirnya Bank (Yang Kita Kenal)

Ucapan Bill Gates yang saya kutip minggu lalu dalam kolom ini rupanya tak bisa dianggap enteng. Katanya, “Banking is necessary, banks are not“.

“Ya, kita perlu perbankan, tapi banknya tidak”. Aduh, gimana dong kita yang bekerja di bank? Gates tidak main-main. Selain PayPal, Google Wallet, dan Apple Pay, kini ada Zopa, Square, dan Amazon Payments. Semuanya bukan bank, melainkan para inovator dalam dunia digital. Semuanya menjalankan fungsi perbankan yang jauh lebih efisien dan efektif. Kini bank-bank lokal kita pun mulai melirik M-Pesa (mobile money) yang populer di Kenya.

Sekadar diketahui, satu dari tiga pemakai mobile money dunia yang dua tahun lalu baru mencapai 60 juta pelanggan, adalah orang Kenya. Pasalnya, 80% dari semua ponsel (yang jumlahnya sudah melebihi populasi Kenya) telah bertransaksi melalui M-Pesa. Menurut kajian US News & World Report, dalam 30 tahun ke depan, uang kertas, kartu kredit, dan kartu debit akan menjadi sejarah.

Dalam 20 tahun, bahkan pekerjaan para teller yang menjadi ujung tombak pelayanan bank akan berakhir, hanya ada petugas yang menangani loan dan investasi yang jumlahnya terbatas. Uang akan digantikan oleh sinyal ponsel yang memudahkan jutaan transaksi antar umat manusia. Tak mengherankan bila lapangan pekerjaan sektor perbankan di banyak negara mulai menyusut. Bayangkan kalau konsep branchless bank yang tengah digadang-gadangkan di sini menjadi masif.

Change and Crisis

Semua itu tentu akan memicu ledakan dunia kerja di sektor keuangan. Kita harus siap memasuki evolusi ini yang akan melahirkan krisis kedua yang levelnya sedikit di bawah ledakan multidimensi yang kita alami pada 1998. Kalaupun kejutannya agak ringan, mungkin karena ia lebih bersifat evolutif saja, sehingga tak terjadi seketika dan merata.

Saya kutipkan Anda dengan dua kalimat yang sangat provokatif. Dari paparan Jo Caudron, pendiri dan CEO Dear Media, perusahaan konsultan media digital. Bunyinya begini. Pertama, “The future is about permanently dealing with change and going in and out of moments of crisis”. Kedua, “Are you ready to deal with this in your business context?” Sebagai penulis buku cHaNgE!, sejatinya saya cukup familier dengan ungkapan tersebut.

Saya sudah mengumandangkannya sejak lama, bahkan ketika istilah “perubahan” masih belum begitu akrab di telinga sebagian besar masyarakat kita. Kini, saya ingin menantang Anda.

Siapkah Anda untuk senantiasa menghadapi perubahan evolutif maupun revolutif? Siapkah Anda untuk senantiasa berada dalam situasi krisis? Bukan untuk menakut-nakuti, tetapi ini yang kerap saya jumpai.

Sebagian kita menganggap perubahan sebagai sesuatu yang menakutkan. Mengapa? Sebab perubahan jelas menuntut kita untuk juga berubah, beradaptasi dan mempersiapkannya selagi kita bisa membaca dan mengantisipasinya. Sekali lagi, bukan menakut-nakuti, tapi kita semua harus dibekali dengan prinsip-prinsip Agility, agar tangguh keluar dari segala zona yang melenakan : zona nyaman.

Dan, ini bagian yang paling menakutkan, kapan kita mestinya berubah? Jawabannya adalah kemarin!

Itu sebabnya di Rumah Perubahan, saya tengah menyiapkan sebuah game yang kelak akan saya namakan agility experience yang dapat Anda gunakan untuk melatih diri. Jadi, kita selalu terlambat untuk berubah. Itulah yang menyebabkan perubahan menjadi sangat menakutkan.

Perubahan Konsumen

Pada kolom minggu lalu, saya sudah menulis tentang kelak di dunia kita hanya akan ada dua warga negara: digital native dan digital immigrant. Siapa mereka? Digital native adalah anak-anak kita sekarang ini. Mereka sejak lahir sudah akrab dengan berbagai produk teknologi, tanpa perlu bersusah payah mempelajarinya terlebih dahulu.

Sementara kita adalah digital immigrant. Untuk bisa memakai berbagai produk teknologi, kita harus belajar habis-habisan. Kita harus membaca buku manualnya. Bahkan bertanya kiri-kanan. Juga kepada anak-anak kita yang bahkan mungkin belum pernah memakainya, tetapi ketika diberi kesempatan sebentar saja untuk mencoba, mereka langsung paham dan bisa menggurui kita.

Saya ingin menambahkan data survei tentang konsumen baru. Pertama, dari sisi alokasi waktu. Dari 18 jam yang mereka miliki per hari (enam jam untuk tidur), tiga jam lebih mereka alokasikan untuk browsing di internet. Berselancar di dunia digital berkamera sosial seperti yang saya ulas dalam buku Camera Branding. Di dunia maya tersebut mereka mencari segala hal yang dianggap perlu. Lalu, selama tiga jam lebih, juga mereka habiskan untuk aktif melakukan social networking.

Mereka masih menonton televisi, tapi mungkin hanya sekitar dua jam. Selebihnya rata-rata sekitar satu-dua jam mereka habiskan untuk bermain video games, nonton film di bioskop, mendengarkan radio, menjawab e-mail, SMS, atau aplikasi lainnya, ngobrol tentang berita atau produk-produk terbaru. Hanya sekitar setengah jam yang mereka habiskan untuk membaca koran atau majalah.

Kedua, adanya berbagai produk teknologi betul-betul mengubah cara-cara pelanggan bank berinteraksi dengan perbankan. Ini datanya. Hampir 60% pelanggan bank berinteraksi dengan perangkat mobile-nya. Mereka bisa bertransaksi 20-30 kali per bulan. Bagaimana dengan pengguna tablet? Jumlahnya berkisar 17%.

Mereka bertransaksi 7-10 kali per bulan. Pemakai ATM hanya sekitar 8% dari seluruh pelanggan, dan bertransaksi hanya 3-5 kali per bulan. Phone banking, jumlah penggunanya mungkin lebih banyak, berkisar 12%. Namun, pengguna phone banking hanya bertransaksi 5-10 kali per tahun. Sekali lagi, per tahun. Bukan per bulan.

Lalu, berapa banyak di antara para pelanggan yang masih bertransaksi secara tradisional dengan datang langsung ke bank? Mungkin hanya tinggal sekitar 3%. Di sana mereka hanya bertransaksi 1-2 kali per tahun. Lagi, per tahun.

Bahkan, bukan hanya customer yang berubah perilakunya akibat hadirnya teknologi digital. Perilaku korporasi pun berubah. Contohnya Amazon, mereka mengubah harga jual produknya hingga 2,5 juta kali per hari. Sebagai perbandingan, Walmart dan Best Buy hanya mengubah harganya 50.000 kali per bulan.

Dua Survei

Itulah perubahan yang terjadi di kalangan customer dan korporasi. Lalu, bagaimana bank mesti menyikapi perubahan tersebut? Kalau perbankan menganggap customer adalah segala-galanya, berikut saya kutipkan beberapa riset yang memaparkan apa saja sebenarnya yang mereka harapkan dari perbankan.

Pertama, saya kutip dari The Financial Brand dalam survei yang mereka lakukan pada 2014. Gambarannya begini. Sebanyak 81% pelanggan selalu bertanya-tanya, apa reward yang saya peroleh dari bank? Jadi buat bank di sini, silakan mulai dipikirkan, apa kira-kira reward yang bakal kalian berikan untuk para pelanggan. Lalu, 61% pelanggan juga ingin kemudahan dalam mengakses layanan perbankan.

Intinya, mereka ingin bisa mengakses layanan, terutama rekening mereka, dimana saja, kapan saja. Kemudian yang menarik, 58% pelanggan ingin diperlakukan secara personal. Silakan Anda pikirkan kira-kira seperti apa bentuk layanan yang personal.

Masih ada lagi. Sebanyak 55% pelanggan ingin perbankan memberikan masukan atau saran tentang bagaimana mereka bisa meningkatkan kekayaannya. Ini saya lihat belum banyak dilakukan oleh perbankan kita.

Mungkin banyak bank yang sudah menyediakan layanan wealth management, tapi belum berdampak signifikan bagi peningkatan kekayaan nasabahnya. Sisanya, sekitar 52% pelanggan ingin perbankan memberikan masukan tentang kapan mereka mesti membelanjakan uangnya dan kapan mesti menabung.

Well, semakin tidak mudah bukan untuk menjadi seorang bankir. Bukan seperti masa lalu, di mana Anda tinggal menerima dana dari pihak ketiga dan menyalurkannya dalam bentuk kredit.

Keinginan customer berubah, bank pun mesti berubah. Saya akan melengkapinya sedikit lagi dengan survei lain yang dilakukan Accenture, 2014. Sebagian agak mirip dengan survei The Financial Brand. Potretnya begini. Sebanyak 51% pelanggan ingin pihak bank proaktif memberikan rekomendasi tentang produk dan jasa perbankan yang sesuai dengan kebutuhan finansial mereka.

Kemudian, 48% pelanggan ingin pihak bank memberikan analisis yang real time, bahkan forward looking, tentang aktivitas belanja pelanggan. Masih ada dua lagi. Sebanyak 71% pelanggan ternyata lebih suka hubungan yang bersifat transaksional dengan pihak perbankan.

Kemudian 27%, pelanggan lebih suka branchless digital bank. Jadi cabang-cabang bank cukup digital saja, tak perlu memiliki berupa gedung atau kantor yang berupa fisik. Itulah perubahan aspirasi dari para pelanggan bank akibat hadirnya teknologi digital.

Awalnya terjadi tidak merata, tapi lambat laun semua kena dampaknya, dari sebuah gelombang besar kejutan teknologi dari satu negara ke negara lainnya. Siapkah Anda, para bankir, untuk berubah?