Change Management

Sekadar diketahui, satu dari tiga pemakai mobile money dunia yang dua tahun lalu baru mencapai 60 juta pelanggan, adalah orang Kenya. Pasalnya, 80% dari semua ponsel (yang jumlahnya sudah melebihi populasi Kenya) telah bertransaksi melalui M-Pesa. Menurut kajian US News & World Report, dalam 30 tahun ke depan, uang kertas, kartu kredit, dan kartu debit akan menjadi sejarah.

Dalam 20 tahun, bahkan pekerjaan para teller yang menjadi ujung tombak pelayanan bank akan berakhir, hanya ada petugas yang menangani loan dan investasi yang jumlahnya terbatas. Uang akan digantikan oleh sinyal ponsel yang memudahkan jutaan transaksi antar umat manusia. Tak mengherankan bila lapangan pekerjaan sektor perbankan di banyak negara mulai menyusut. Bayangkan kalau konsep branchless bank yang tengah digadang-gadangkan di sini menjadi masif.

Change and Crisis

Semua itu tentu akan memicu ledakan dunia kerja di sektor keuangan. Kita harus siap memasuki evolusi ini yang akan melahirkan krisis kedua yang levelnya sedikit di bawah ledakan multidimensi yang kita alami pada 1998. Kalaupun kejutannya agak ringan, mungkin karena ia lebih bersifat evolutif saja, sehingga tak terjadi seketika dan merata.

Saya kutipkan Anda dengan dua kalimat yang sangat provokatif. Dari paparan Jo Caudron, pendiri dan CEO Dear Media, perusahaan konsultan media digital. Bunyinya begini. Pertama, “The future is about permanently dealing with change and going in and out of moments of crisis”. Kedua, “Are you ready to deal with this in your business context?” Sebagai penulis buku cHaNgE!, sejatinya saya cukup familier dengan ungkapan tersebut.

Saya sudah mengumandangkannya sejak lama, bahkan ketika istilah “perubahan” masih belum begitu akrab di telinga sebagian besar masyarakat kita. Kini, saya ingin menantang Anda.

Siapkah Anda untuk senantiasa menghadapi perubahan evolutif maupun revolutif? Siapkah Anda untuk senantiasa berada dalam situasi krisis? Bukan untuk menakut-nakuti, tetapi ini yang kerap saya jumpai.

Sebagian kita menganggap perubahan sebagai sesuatu yang menakutkan. Mengapa? Sebab perubahan jelas menuntut kita untuk juga berubah, beradaptasi dan mempersiapkannya selagi kita bisa membaca dan mengantisipasinya. Sekali lagi, bukan menakut-nakuti, tapi kita semua harus dibekali dengan prinsip-prinsip Agility, agar tangguh keluar dari segala zona yang melenakan : zona nyaman.

Dan, ini bagian yang paling menakutkan, kapan kita mestinya berubah? Jawabannya adalah kemarin!

Itu sebabnya di Rumah Perubahan, saya tengah menyiapkan sebuah game yang kelak akan saya namakan agility experience yang dapat Anda gunakan untuk melatih diri. Jadi, kita selalu terlambat untuk berubah. Itulah yang menyebabkan perubahan menjadi sangat menakutkan.

Perubahan Konsumen

Pada kolom minggu lalu, saya sudah menulis tentang kelak di dunia kita hanya akan ada dua warga negara: digital native dan digital immigrant. Siapa mereka? Digital native adalah anak-anak kita sekarang ini. Mereka sejak lahir sudah akrab dengan berbagai produk teknologi, tanpa perlu bersusah payah mempelajarinya terlebih dahulu.

Sementara kita adalah digital immigrant. Untuk bisa memakai berbagai produk teknologi, kita harus belajar habis-habisan. Kita harus membaca buku manualnya. Bahkan bertanya kiri-kanan. Juga kepada anak-anak kita yang bahkan mungkin belum pernah memakainya, tetapi ketika diberi kesempatan sebentar saja untuk mencoba, mereka langsung paham dan bisa menggurui kita.

Saya ingin menambahkan data survei tentang konsumen baru. Pertama, dari sisi alokasi waktu. Dari 18 jam yang mereka miliki per hari (enam jam untuk tidur), tiga jam lebih mereka alokasikan untuk browsing di internet. Berselancar di dunia digital berkamera sosial seperti yang saya ulas dalam buku Camera Branding. Di dunia maya tersebut mereka mencari segala hal yang dianggap perlu. Lalu, selama tiga jam lebih, juga mereka habiskan untuk aktif melakukan social networking.

Mereka masih menonton televisi, tapi mungkin hanya sekitar dua jam. Selebihnya rata-rata sekitar satu-dua jam mereka habiskan untuk bermain video games, nonton film di bioskop, mendengarkan radio, menjawab e-mail, SMS, atau aplikasi lainnya, ngobrol tentang berita atau produk-produk terbaru. Hanya sekitar setengah jam yang mereka habiskan untuk membaca koran atau majalah.

Kedua, adanya berbagai produk teknologi betul-betul mengubah cara-cara pelanggan bank berinteraksi dengan perbankan. Ini datanya. Hampir 60% pelanggan bank berinteraksi dengan perangkat mobile-nya. Mereka bisa bertransaksi 20-30 kali per bulan. Bagaimana dengan pengguna tablet? Jumlahnya berkisar 17%.

Mereka bertransaksi 7-10 kali per bulan. Pemakai ATM hanya sekitar 8% dari seluruh pelanggan, dan bertransaksi hanya 3-5 kali per bulan. Phone banking, jumlah penggunanya mungkin lebih banyak, berkisar 12%. Namun, pengguna phone banking hanya bertransaksi 5-10 kali per tahun. Sekali lagi, per tahun. Bukan per bulan.

Lalu, berapa banyak di antara para pelanggan yang masih bertransaksi secara tradisional dengan datang langsung ke bank? Mungkin hanya tinggal sekitar 3%. Di sana mereka hanya bertransaksi 1-2 kali per tahun. Lagi, per tahun.

Bahkan, bukan hanya customer yang berubah perilakunya akibat hadirnya teknologi digital. Perilaku korporasi pun berubah. Contohnya Amazon, mereka mengubah harga jual produknya hingga 2,5 juta kali per hari. Sebagai perbandingan, Walmart dan Best Buy hanya mengubah harganya 50.000 kali per bulan.

Dua Survei

Itulah perubahan yang terjadi di kalangan customer dan korporasi. Lalu, bagaimana bank mesti menyikapi perubahan tersebut? Kalau perbankan menganggap customer adalah segala-galanya, berikut saya kutipkan beberapa riset yang memaparkan apa saja sebenarnya yang mereka harapkan dari perbankan.

Pertama, saya kutip dari The Financial Brand dalam survei yang mereka lakukan pada 2014. Gambarannya begini. Sebanyak 81% pelanggan selalu bertanya-tanya, apa reward yang saya peroleh dari bank? Jadi buat bank di sini, silakan mulai dipikirkan, apa kira-kira reward yang bakal kalian berikan untuk para pelanggan. Lalu, 61% pelanggan juga ingin kemudahan dalam mengakses layanan perbankan.

Intinya, mereka ingin bisa mengakses layanan, terutama rekening mereka, dimana saja, kapan saja. Kemudian yang menarik, 58% pelanggan ingin diperlakukan secara personal. Silakan Anda pikirkan kira-kira seperti apa bentuk layanan yang personal.

Masih ada lagi. Sebanyak 55% pelanggan ingin perbankan memberikan masukan atau saran tentang bagaimana mereka bisa meningkatkan kekayaannya. Ini saya lihat belum banyak dilakukan oleh perbankan kita.

Mungkin banyak bank yang sudah menyediakan layanan wealth management, tapi belum berdampak signifikan bagi peningkatan kekayaan nasabahnya. Sisanya, sekitar 52% pelanggan ingin perbankan memberikan masukan tentang kapan mereka mesti membelanjakan uangnya dan kapan mesti menabung.

Well, semakin tidak mudah bukan untuk menjadi seorang bankir. Bukan seperti masa lalu, di mana Anda tinggal menerima dana dari pihak ketiga dan menyalurkannya dalam bentuk kredit.

Keinginan customer berubah, bank pun mesti berubah. Saya akan melengkapinya sedikit lagi dengan survei lain yang dilakukan Accenture, 2014. Sebagian agak mirip dengan survei The Financial Brand. Potretnya begini. Sebanyak 51% pelanggan ingin pihak bank proaktif memberikan rekomendasi tentang produk dan jasa perbankan yang sesuai dengan kebutuhan finansial mereka.

Kemudian, 48% pelanggan ingin pihak bank memberikan analisis yang real time, bahkan forward looking, tentang aktivitas belanja pelanggan. Masih ada dua lagi. Sebanyak 71% pelanggan ternyata lebih suka hubungan yang bersifat transaksional dengan pihak perbankan.

Kemudian 27%, pelanggan lebih suka branchless digital bank. Jadi cabang-cabang bank cukup digital saja, tak perlu memiliki berupa gedung atau kantor yang berupa fisik. Itulah perubahan aspirasi dari para pelanggan bank akibat hadirnya teknologi digital.

Awalnya terjadi tidak merata, tapi lambat laun semua kena dampaknya, dari sebuah gelombang besar kejutan teknologi dari satu negara ke negara lainnya. Siapkah Anda, para bankir, untuk berubah?

By the way, kalau perlu kursus untuk upgrade skill, bisa ke Coursera atau eTraining Indonesia. Keduanya memberi sertifikat yang recognized di dunia industri.

Pria itu dibesarkan di India, kuliah S-1 sampai selesai di sana, menjadi alumnus Fulbright, mengambil S-2 di Amerika Serikat, lalu berkarier di India sampai usia 45 tahun. Setelah itu, ia menjadi CEO di perusahaan multinasional dari Indonesia.

Perusahaannya baru saja mengambil alih sebuah pabrik besar di Frankfurt. Namun karena orang di Frankfurt masih kurang yakin dipimpin eksekutif dari emerging countries, (red: negara berkembang) ia membujuk pemasoknya dari Italia agar ikut memiliki saham minoritas di Frankfurt. Dengan kepemilikan itu, pabrik di Frankfurt dikelola eksekutif dari Eropa (Italia).

Solved!

Itu adalah gambaran dari agility. Kelincahan bergerak yang lahir dari fenomena borderless world. Anehnya juga, kita mendengar begitu banyak orang yang cemas menghadapi perubahan. Dunia sudah lebih terbuka, mengapa harus terus merasa sulit? Susah di sini, bisa bergeser ke benua lain. Tak ada lagi yang sulit. Ini tentu harus disyukuri.

Serangan Tenaga Kerja

Belum lama ini, kita membaca berita tentang kegusaran seseorang yang tulisannya di-forward ke mana-mana melalui media sosial. Mulai dari keagresifan angka pertumbuhan yang berkurang, sampai serangan tenaga kerja dari Tiongkok.

Berita itu di-forward ke sana kemari sehingga seakan-akan tak ada lagi masa depan di sini. Yang mengherankan buat saya, mengapa ia tidak pindah saja bekerja dan berimigrasi ke negara yang dipikirnya hebat itu?

Bekerja atau berkarir di luar negeri tentu akan menguntungkan bangsa ini. Pertama, Anda akan memberi kesempatan kerja kepada orang lain yang kurang beruntung. Kedua, Anda akan mendapatkan wisdom bahwa hal serupa, komplain yang sama, ternyata juga ada di luar negeri.

Rekan saya, CEO yang saya temui di pesawat Lufthansa tadi, mengeluhkan tentang negerinya. “Orang Indonesia baik-baik, bekerja di Indonesia menyenangkan. Kalau diajari sedikit, bangsa Anda cepat belajar. Pikiran dan tindakannya terstruktur. India tidak! Di India, politisi selalu mengganggu pemerintah. Irama kerja buruh tidak terstruktur. Pertumbuhan ekonomi terlalu cepat, membuat persaingan menggila. Rakyatnya makin konsumtif dan materialistis.” Kalimat itu ia ucapkan berkali-kali.

Susah? Kerja lebih Profesional!

Di Italia, guide saya, seorang kepala keluarga berusia muda, mengantar saya melewati ladang-ladang anggur di Tuscany, menolak menemani makan siang yang disajikan mitra kerja Rumah Perubahan di rumahnya yang indah. “Biarkan saya hanya makan salad di luar. Saya dilarang makan enak saat mengemudi.” ujarnya.

Kepada putra saya, ia mengajari. “Saat bekerja, kita harus bekerja, harus profesional, gesit, dan disiplin. Cari kerja itu sulit, mempertahankannya jauh lebih sulit. Kita harus lebih kompetitif dari orang lain kalau tetap ingin bekerja.” ujarnya.

Di dalam vineyard-nya yang indah, rekan saya menyajikan aneka makanan Italia yang lezat, lengkap dengan demo masak dan ritual mencicipi wine yang dianggap sakral. Di situ, mereka berkeluh kesah tentang perekonomian Eropa yang terganggu Yunani belakangan ini. Lagi-lagi, mereka menyebutkan bahwa kehidupan yang nyaman itu ada di Pulau Dewata, Bali; dan Pulau Jawa.

Ketika saya ceritakan bahwa kami di Indonesia juga sedang susah, dia mendengarkan baik-baik. “Dari dulu kalian terlalu rendah hati, selalu merasa paling miskin dan paling susah. Ketika kalian sudah menjadi bangsa yang kaya, tetap merasa miskin. Namun, saya tak pernah melihat bangsa yang lebih kaya, lebih merdeka, lebih bahagia daripada Indonesia.“ Saya pun terdiam.

Di Singapura, saya mengirim berita tentang komplain terhadap masalah dollar AS dan ancaman kesulitan kepada rekan lain yang sudah lima tahun ini berkarir di sana. Ia pun menjawab ringan, “Suruh orang-orang itu kerja di sini saja.“

Tak lama kemudian, ia pun meneruskan. “Kalau sudah kerja di sini, baru tahu apa artinya kerja keras dan hidup yang fragile (red: rapuh; mudah hancur).“

Saya jadi teringat curhat habis-habisan yang ia utarakan saat saya berobat ke negeri itu. “Mana bisa kongkow-kongkow, main Facebook, nge-tweet saat jam kerja? Semua harus disiplin, berani maju, kompetitif, dan siap diberhentikan kalau hasil kerja buruk. Di negeri kita (Indonesia), saya masih bisa bersantai-santai, karyawan banyak, hasil kerja tidak penting, yang penting bos tidak marah saja.” ujarnya.

Saat itu, ia tengah menghadapi masa probation atau percobaan, dan sungguh khawatir kursinya akan direbut pekerja lain dari India, Turki, dan Perancis yang bahasa Inggrisnya lebih bagus, serta ritme kerjanya lebih cepat. Ternyata, bekerja di negeri yang perekonomiannya bagus itu juga tidak mudah. Padahal, di sana, mereka lihat bahwa kerja yang enak itu ya di sini.

Bangsa Merdeka jangan Cengeng

Saya makin terkekeh membaca berita yang disebarluaskan para haters melalui grup-grup WA bahwa pemerintah sekarang tidak perform, membiarkan sepuluh ribuan buruh dari Tiongkok melesak masuk ke negeri ini. Sungguh, saya tak gusar dengan serangan tenaga kerja itu. Yang membuat saya gusar adalah kalau hal serupa dilakukan bangsa-bangsa lain terhadap tenaga kerja asal Indonesia di luar negeri.

Penyebar berita kebencian itu mestinya lebih rajin jalan-jalan ke luar negeri. Bukankah dunia sudah borderless, tiket pesawat juga sudah jauh lebih murah. Cara menginap juga sangat mudah dan murah. Kalau saja ia rajin, maka ia akan menemukan fakta-fakta ini: Sebanyak 300.000 tenaga kerja Indonesia bekerja di Taiwan. Sebanyak 250.000 lainnya di Hongkong. Lebih dari 100.000 orang ada di Malaysia. Selain itu, perusahaan-perusahaan kita sudah mulai mengepung Nigeria, Myanmar, dan Brasil, bahkan juga Kanada dan Amerika.

Jadi bagaimana ya? Kok baru dikepung 10.000 orang saja, kita sudah rasial? Ini tentu mengerikan.

Lalu dari grup WA para alumnus sekolah belakangan ini juga mendapat kiriman teman-teman yang kini berkarir di mancanegara. Delapan keluarga teman kuliah saya ada di Kanada, beberapa di Jerman dan Eropa, puluhan di Amerika Serikat, dan yang terbanyak tentu saja di Jakarta. Semakin banyak orang kita yang berkarir bebas di mancanegara. Karier mereka tidak rigid.

Jadi, janganlah kita cengeng. Beraninya hanya curhat dan komplain, tetapi tak berbuat apa-apa. Bahkan, beraninya hanya menyuarakan kebencian, atau paling-paling cuma mengajak berantem dan membuat akun palsu bertebaran. Kita juga jangan mudah berprasangka.

Syukuri yang sudah didapat. Kecemasan hanya mungkin diatasi dengan berkomitmen untuk bekerja lebih jujur, lebih keras, lebih respek, lebih profesional, dan memberi lebih.

Kalau Anda merasa Indonesia sudah “berbahaya”, ya belain dong. Kalau Anda merasa tak senang dengan orang lain (dan bangsa ini, red.), ya sudah, pindah saja ke luar negeri. Mudah kok. Di sana Anda akan mendapatkan wisdom atas kata-kata dan perbuatan sendiri. Di sana, kita baru bisa merasakan kayanya Indonesia. Di sana, kita baru tahu bahwa tak ada hidup yang mudah.

By the way, kalau perlu kursus untuk upgrade skill, bisa ke Coursera atau eTraining Indonesia. Keduanya memberi sertifikat yang recognized di dunia industri.

Berhadap-hadapan adalah rumusnya orang yang belum dewasa, yang masih mudah dipanas-panasi, dan hanya menguntungkan musuh publik. Percuma saja berperang menghadapi bangsa sendiri.

Mengasihi yang Kalah

Secara psikologis, “persepsi” kalah atau dikalahkan ternyata berdampak sangat buruk dalam perubahan. Itu sebabnya pada bab terakhir buku cHaNgE! yang saya tulis tahun 2005, saya memperkenalkan konsep “pesta perubahan”. Saya sudah mempraktikkannya dalam berbagai kesempatan saat memimpin transformasi, mungkin Anda bisa mencontohnya.

Mungkin karena adanya di bab akhir buku cHaNgE!, banyak pemimpin yang tidak selesai membacanya, sehingga yang diingat hanya proses dialektis antara change makers dengan ”lawan-lawan”-nya yang diwarnai resistensi.

Lantas dimana pestanya?

Coba belajar dari tokoh-tokoh berikut ini. Emirsyah Satar, sewaktu dihadang para pilot Garuda yang melakukan ancaman-mogok, menutup demo sambil bertukar jaketnya dengan topi yang dipakai pimpinan asosiasi pilot. Senyum lebarnya yang disorot kamera televisi menyejukkan suasana.

Dalam buku From One Dollar to Billion Dollars Company, Anda juga bisa melihat foto, bagaimana CEO ini mengajak bawahannya berpesta “membersihkan” kabin pesawat pada tengah malam.

Ignatius Jonan juga memimpin “pesta perubahan” di PT KAI dengan menaikkan gaji para “pejuang keluarga” di perusahaan itu dan piket bersama mereka. Fotonya yang terlelap di bangku kereta saat memantau transportasi mudik mendapat pujian publik.

Joko Widodo, mengajak makan siang dan malam sebanyak 54 kali para pedagang yang menempati taman kota di Solo sebelum diajak pindah. Kepindahan mereka bahkan dikirap dengan pasukan kraton, lokasi barunya pun diiklankan berbulan-bulan lewat media lokal. Baliho dan umbul-umbul bak sebuah bazar nasional menghiasi kepindahan mereka yang puluhan tahun sulit diajak berubah.

Berkali-kali saya juga melakukan hal yang sama dalam skala kecil. Berpesta adat dengan masyarakat di pulau terpencil sebelum memulai integrated farming dengan metode kewirausahaan sosial. Menunya cuma kopi panas, ubi rebus dan sirih-pinang. Di UI saat memimpin program doktoral saya juga mengajak para dosen, staf dan office boy berlibur ke Senggigi di pulau Lombok untuk membuat hati mereka riang dan lebih siap melayani mahasiswa.

Di Pulau Adonara, NTT, saya bertemu dengan Kamilus Tupen, yang mengajak warganya berkebun dengan pendekatan adat: sambil bernyanyi, memakai tenun adat, menanam kebun. Metode hutang tenaga menggantikan hutang bank konvensional.

Ketika masa panen tiba, rakyat sudah punya uang, rumah-rumah mereka sekarang sudah layak huni karena perubahan dibuat bak sebuah pesta besar. Bukan sebuah gerakan perubahan biasa dengan pidato camat atau pejabat. Padahal ini gerakan kewirausahaan sosial untuk menjalankan misi yang bahasa kerennya dikenal sebagai financial inclusion.

Mereka semua mengasihi orang-orang yang diajak berubah, bukan dimusuhi atau dijadikan ancaman untuk saling berhadapan seperti politisi pasca-pemilu. Mereka hanyut dalam situasi dan menerima perubahan sebagai sebuah “hadiah Tuhan”.

Transformasi di BPD, Sebuah Contoh

Beberapa tahun belakangan ini kita juga saksikan perubahan besar-besaran pada bank-bank lokal di daerah yang didorong OJK.

Digempur oleh bank-bank BUMN dan asing, peningkatan kesejahteraan di daerah bisa mematikan Bank-bank Pembangunan Daerah. Padahal spirit bank-bank daerah di masa lalu “ngeri-ngeri sedap”: kepanjangan tangan aparat, feodal, karyawannya koneksi pejabat daerah, orientasinya terbatas pada kabupaten masing-masing alias tak mau dipindahtugaskan, uangnya hanya disimpan dalam bentuk SBI, inovasi tidak ada, pelayanan publik begitu buruk karena orientasi mereka hanyalah melayani atasan pemprov atau pemkab.

Nah, demi menjadikan mereka “local champion”, bank sentral pun mendorong perubahan. Maka masuklah direksi-direksi baru yang datang dari kalangan profesional. Hampir semuanya mendatangkan CEO dan direksi dari Bank Mandiri, BNI, Danamon, BII dan seterusnya.

Ndilalah, jabatan-jabatan itu sudah lama diincar pejabat-pejabat karir internal, apakah kepala divisi atau pimpinan-pimpinan cabang utama. Tentu mereka kaget.

Suka atau tidak, keduanya akan saling berhadap-hadapan. Yang satu modalnya legitimasi OJK (lolos uji) dan profesionalisme. Yang satunya lagi hubungan kedaerahan, jaringan ke dalam, dan dukungan politik lokal. Akibatnya, dewasa ini hampir semua perubahan di BPD kacau balau.

Sekitar 7 BPD terkatung-katung tanpa dirut. Yang direkomendasikan OJK dihadang di dalam, yang diusulkan dari dalam tak lulus fit and proper test di OJK. Partai politik–kalau gubernurnya nakal–mengambil kesempatan terlalu dalam dengan mendorong orang-orang yang low competence naik keatas (agar mudah dikendalikan) dan suasananya menjadi setengah chaos.

Jadilah mereka saling berahadap-hadapan, konflik, dan sebagian harus berhadapan dengan hukum.

Apa yang harus dilakukan para change leaders dari luar?

Sederhana saja, jangan langsung bekerja. Buatlah perubahan ini “as if” sebagai sebuah pesta besar seperti yang bisa dibaca dalam buku Change atau yang dilakukan para pemimpin perubahan yang saya sebutkan tadi.

Tapi yang lebih penting, semua pihak harus sadar, bahwa kita tidak tengah saling berhadap-hadapan. Sambil berjalan, tingkatkanlah kompetensi para eksekutif di lapis kedua dan ketiga, kirim mereka melihat dunia yang lebih luas. Ajak mereka mengunjungi bank-bank besar di luar negeri agar mata mereka terbuka.

Kalau bank punya uang, jangan ragu gunakan demi kemajuan para pemimpin di lini tengah, ketimbang dipakai buat menyuap aparat. Lebih baik buat mereka gembira, lalu bekerja lebih bersemangat dan sama-sama berjuang menghadapi musuh di luar. Nanti biarkan mereka yang bertarung menghadapi para medioker yang bebal terhadap pembaharuan, atau mereka yang berpolitik untuk mendapatkan jabatan direksi.

Perubahan sulit dilakukan kalau tidak ada persatuan. Dan persatuan butuh kecerdikan, kerendahatian, self driving, kemampuan mendatangi, bukan kesombongan atau merasa paling benar. Artinya perlu rekonsiliasi dan agility. Tapi buat apa juga ya saling berahadap-hadapan. Masa orang dewasa masih mau di adu domba menjadi tontonan publik?

By the way, kalau perlu kursus untuk upgrade skill, bisa ke Coursera atau eTraining Indonesia. Keduanya memberi sertifikat yang recognized di dunia industri.

Seorang mahasiswa dapat nilai A dalam kelas marketing, bukan karena dia bisa menerapkan ilmu itu ke dalam hidupnya, minimal memasarkan dirinya, atau memasarkan produk orang lain, melainkan karena ia sudah bisa menulis ulang isi buku ke lembar-lembar kertas ujian.

Pendidikan tinggi sebenarnya bisa dibagi dalam dua kelompok besar: dasar dan terapan. Pendidikan dasar itulah yang kita kenal sejak di SD: matematika, kimia, biologi, fisika, ekonomi, sosiologi, dan psikologi. Terapannya bisa berkembang menjadi ilmu kedokteran, teknik sipil, ilmu komputer, manajemen, desain, perhotelan, dan seterusnya.

Kedua ilmu itu sangat dibutuhkan bangsa memajukan peradaban. Namun, investasi untuk membangun ilmu dasar amat besar, membutuhkan tradisi riset dan sumber daya manusia bermutu tinggi. Siapa menguasai ilmu dasar ibaratnya mampu menguasai dunia dengan universitas yang menarik ilmuwan terbaik lintas bangsa. Negara-negara yang berambisi menguasainya punya kebijakan imigrasi yang khas dan didukung pusat keuangan dan inovasi progresif.

Dengan bekal ilmu dasar yang kuat, bangsa besar membentuk ilmu terapan. Amerika Serikat, Jerman, dan Inggris adalah negara yang dibangun dengan keduanya. Namun, sebagian negara di Eropa dan Asia memilih jalan lebih realistis: fokus pada studi ilmu terapan. Swiss fokus dengan ilmu terapan dalam bidang manajemen perhotelan, kuliner, dan arloji. Thailand dengan ilmu terapan pariwisata dan pertanian. Jepang dengan elektronika. Singapura dalam industri jasa keuangannya.

Tentu terjadi pergulatan besar agar ilmu terapan dapat benar- benar diterapkan. Pada mulanya ilmu terapan dikembangkan di perguruan tinggi untuk mendapat dana riset dan menjembatani teori dengan praktik. Akan tetapi, mindset para ilmuwan tetaplah ilmu dasar yang penekanannya ada pada metodologi dan statistik untuk mencari kebenaran ilmiah yang buntut-nya ialah publikasi ilmiah.

Melalui pergulatan besar, program studi terapan berhasil keluar dari perangkap ilmu dasar. Ilmu Komputer keluar dari Fakultas Matematika dan Manajemen menjadi Sekolah Bisnis. Dari lulusan dengan ”keterampilan kertas”, mereka masuk pada karya akhir berupa aplikasi, portofolio, mock up, desain, dan laporan pemecahan masalah.

Metodologi dipakai, tetapi validitas eksternal (impact dan aplikasi) diutamakan. Hanya pada program doktoral metodologi riset yang kuat diterapkan. Itu pun banyak ilmuwan terapan yang meminjam ilmu dasar atau ilmu terapan lain sehingga terbentuk program multidisiplin seperti arsitektur yang dijodohkan dengan antropologi atau arkeologi, akuntansi dengan ilmu keuangan.

Anak-anak kita

Kemerdekaan yang diraih program studi ilmu terapan di perguruan tinggi melahirkan revolusi pada tingkat pendidikan dasar. Bila mengunjungi pendidikan anak-anak usia dini, TK dan SD di mancanegara, Anda akan melihat kontras dengan di sini. Alih-alih baca-tulis-hitung dan menghafal, mereka mengajarkan executive functioning, yang melatih anak-anak mengelola proses kognisi (memori kerja, reasoning, kreativitas-adaptasi, pengambilan keputusan, dan perencanaan-eksekusi).

Sekarang jelas mengapa kita mengeluh sarjana tak siap pakai: pendidikan didominasi kultur ilmu dasar yang serba kertas dan mengabaikan aplikasi. Perhatikan, Indonesia masih menjadi negara yang mewajibkan lulusan sekolah bisnis (MM) menulis tesis yang pengujinya getol memeriksa validitas internal dan metodologi yang sempit. Kegetolan ini juga terjadi pada banyak penguji program studi perhotelan atau terapan lain yang merasa kurang ilmiah kalau tidak ada pengolahan data secara saintifik.

Saya ingin menegaskan: hal itu hanya terjadi pada negara yang ilmu terapannya masih terbelenggu mindset ilmu dasar. Keluhannya sama: tak siap pakai, kalah dalam persaingan global.

Pertanyaannya hanya satu, kita biarkan terus seperti ini atau dengan legawa kita mulai pembaruan agar para sarjana ilmu terapan mampu menerapkan ilmunya? Itu terpulang pada kesadaran kita, bukan kesombongan atau ego ilmiah.

By the way, kalau perlu kursus untuk upgrade skill, bisa ke Coursera atau eTraining Indonesia. Keduanya memberi sertifikat yang recognized di dunia industri.

Entah mengapa, juga banyak yang merasa bangsanya menjadi yang paling susah, seakan-akan akan terisolasi. Perasaan susah itu seakan masih bisa sendirian. Padahal ini era borderless, free flow, interconnected, complex relationship. Semua saling mempengaruhi. Satu bangsa susah yang lain jadi ikut terganggu karena kita sudah saling bergantung satu sama lain.

Lalu kalau yang lain ikut susah, kita cuma melihat bahwa mereka masih lebih baik dari kita. Padahal di sana, perilaku yang sama juga terjadi saat mereka melihat kita di sini.

Lantas teman-teman saya menganjurkan langkah berhemat, tunda belanja, tunda investasi. Duh, makin ngeri saja. Kalau semua saran itu dituruti, ekonomi kita bisa makin sulit, tertekan. Bahkan iseng-iseng copas berita negatif saja bisa merugikan diri sendiri. Indonesia bisa dilanda depresi, lalu benar-benar stagnasi.

Tapi syukurlah selalu saja ada orang-orang yang berpikir sebaliknya. Tak percaya dengan situasi itu, mereka justru mengambil langkah investasi besar-besaran. Nah begitu proyeknya selesai, pesaing-pesaingnya masih tertidur, maka cuma dialah yang berjaya.

Susahnya di mana?

Inilah awal dari segala kesulitan itu. Diberitakan penjualan beragam komoditas kuartal pertama 2015 mengalami penurunan: semen turun 3,3 persen, mobil 15 persen, motor 19 persen, properti bahkan turun 50 persen, dan nilai ekspor turun 11,67 persen.

Setelah itu satu persatu perusahaan publik melaporkan penurunan pendapatan bersihnya. Adhi Karya turun 34,5 persen, Agung Podomoro Land 65 persen, Astra International 15,64 persen, Bank Danamon 21,47 persen, Holcim bahkan merosot sebesar 89,78 persen. Dan masih banyak lagi.

Setelah itu, peluru bertubi-tubi diarahkan ke pemerintah yang sudah mengalihkan subsidi BBM. Harga-harga sudah kadung naik, buruh terus menuntut kenaikan upah secara progresif, sementara kurs rupiah tiba-tiba jeblok karena langkah besar Amerika, dan koordinasi antar lembaga belum terlihat solid.

Beras dan gula mulai banyak dijadikan permainan mafioso, apalagi setelah presiden mengumumkan agar jangan lagi impor. Belum lagi pupuk yang harusnya bisa digunakan untuk memicu produktivitas sektor pertanian. Subsidinya masih menjadi permainan para elit.

Dan puncaknya, terjadilah harga-harga saham merosot. IHSG turun 6.4 persen dalam sepekan. Rekan-rekan saya menambahkan dalam daftar jokes. Yang naik adalah penjualan Narkoba (katanya naik 28 persen, cuma bagaimana menghitungnya ya?), miras (naik 63 persen), bisnis prostitusi (naik 200 persen), dan batu akik (katanya ini bisa naik 300 persen).

Pantaslah tarif kencan AA konon bisa mencapai Rp 80 juta-Rp 200 juta. Dan pantas pula Gubernur DKI mengancam akan memperkarakan warganya yang membongkar trotoar bila mengambil batu-batu kali yang diduga batu akik. Ada-ada saja gurauan ini ya.

Tetapi pesimisme semua itu akhirnya secara ilmiah terbaca dalam sebuah indeks, yaitu Indeks Keyakinan Konsumen (IKK) yang diukur oleh badan-badan resmi. Meski bukan menggambarkan kenyataan yang sebenarnya, indeks ini sejatinya mengukur persepsi konsumen yang menggambarkan apakah mereka mau melakukan pembelian terhadap barang-barang yang dapat ditunda. Secara hipotetis, semakin pesimis manusia semakin menunda.

Bank Indonesia misalnya, beberapa hari lalu mengumumkan IKK dalam sebulan terakhir yang merosot 9,5 poin. Ini angka kemerosotan yang lumayan merepotkan bagi pemerintahan Jokowi-JK tentunya.

Apalagi kalau kita lihat, proses penurunan itu sudah terjadi terjadi sejak awal tahun. Dari sekitar 120,2 (Januari 2015) menjadi 116,9 ( Maret ), lalu turun lagi menjadi 107,4 (April 2015) angkanya memang masih di atas 100. Ternyata optimisme masih ada.

Tetapi nyali ekonomi bangsa kita mulai menciut. Kalau turunnya lebih tajam lagi, maka saya khawatir akan semakin banyak pesan-pesan negatif yang tidak sehat yang beredar luas di masyarakat yang “merasa susah” meski hidup sebenarnya belum tentu susah-susah amat. Lagi pula apa salahnya berhenti belanja yang tak perlu-perlu amat dalam waktu sesaat?

Pesimisme itu seperti virus. Perasaan susah apa tidak semua tergantung pada tekanan psikologis dari luar yang bisa ditiupkan banyak pihak. Ini membuat orang-orang yang mudah digoyahkan merasa benar-benar susah, meski ia masih tetap kaya.

Apartemennya ada banyak, anak-anaknya sehat, penjualan usahanya masih berputar, tetapi mereka tidak siap menerima berita kesusahan. Itulah realita ekonomi abad ini, abad komersial dan materialisme di mana orang merasa susah kala tak bisa menangguk untung lebih besar.

Di sana juga susah

Perasaan susah itu ternyata beredar luas. Di berbagai grup dalam media sosial yang saya ikuti, selalu saja ada orang-orang yang mudah terganggu dengan berita negatif itu. Lalu semua mulai mengaitkan dengan kehidupannya.

Tetapi kalau ditunjukkan fakta-fakta lain dan ancaman depresi dari penyebaran berita negatif itu, sebagian dari mereka pun masih bisa diajak berpikir jernih.

Maka, meski jalan tol tetap macet, mereka mengaku harga BBM sangat memberatkan. Toh jalan raya keluar kota tetap penuh. Tiket kereta api untuk mudik lebaran begitu cepat habis diborong masyarakat. Pulsa telepon tetap laku. Telkomsel mengklaim mengalami kenaikan pendapatan sebesar 31,1 persen per kuartal I-2015).

Harga kebanyakan properti di kawasan metropolitan terlihat masih tetap naik, tetapi di berbagai group WA para pemilik properti merasa hidup mereka terganggu. Pertikaian antara pemilik unit dan pengembang mulai meruncing dengan sejumlah alasan termasuk kekhawatiran harga unit propertinya bakal terganggu.

Dengan cepat “rasa susah” itu menyebar luas. Seakan-akan kita sedang menuju resesi dan seakan-akan pemerintah ini mudah gagal. Bahkan ada yang mengolok-olok orang lain sebagai “salah pilih” pemimpin.

Benar, bahwa PR yang harus dikerjakan pemerintah masih banyak. Koordinasi belum bekerja dengan baik. Konsistensi masih diperlukan. Beberapa menteri mungkin belum menunjukkan “kinerja” terbaiknya. Mungkin karena merasa kedudukannya telah dijamin oleh partai politik pendukungnya.

Tetapi data berikut ini juga perlu kita renungkan. Ini saya dapatkan dari The Nielsen Global tentang penurunan volume bisnis eceran. Menurut Nielsen penurunan itu sudah terjadi di Asia Pasifik sejak 2013. Dari pertumbuhan sekitar 6-7 persen pada 2012, tiba-tiba pertumbuhan volume retail di kawasan tersebut menjadi 2,7 persen pada kuartal I-2013, hingga hanya 0,3 persen pada kuartal III-2014.

Suasana terburuk justru terjadi di luar negeri. Di Australia, kuartal ke IV-2014 bahkan growth-nya minus 1,1 persen. Jepang lebih buruk lagi yang awal tahun lalu, pertumbuhan ekonominya minus 3,2 persen. China dan India rata-rata mengalami penurunan serupa. Korea bahkan lebih buruk, negatifnya sekitar 3-4 persen.

Di antara negara tetangga, hanya Filipina yang volume bisnisnya masih bagus. Retailnya tumbuh diatas 5 persen akhir tahun lalu. Singapura saja memburuk dan pelanggan-pelanggannya mulai membeli merek-merek yang lebih murah. Wajarlah bila investasi dalam pembangunan pusat-pusat belanja di Asia-Pasifik berhenti .

Ketika disurvei, hampir semua konsumen di Asia mengkhawatirkan kenaikan harga BBM dan volatilitas ekonomi global. Bahkan presiden terbaik pun bisa saja gagal mengendalikan gejolak ekonomi global dalam perekonomian di negaranya. Volatility, uncertainty, complexity dan ambiguity.

Berhenti atau Berhemat?

Jadi harusnya Indonesia bisa lebih bersyukur bahwa kita masih diberi kenikmatan yang tak buruk-buruk amat. Meski mengabaikan fakta-fakta kinerja yang buruk dalam waktu yang singkat, sangatlah tidak bijaksana, saya kira pesimisme bukanlah pilihan sikap usahawan dan profesional yang tepat.

Justru sebaliknya, kita harus cerdas mengambil peluang dari perubahan besar-besaran yang tengah terjadi di Asia-Pasifik, maupun dari kerja keras dari presiden baru. Apa saja? Pertama, properti untuk kalangan rakyat bawah. Ini adalah pasar besar yang sudah pasti akan sangat besar peluangnya. Betul margin-nya tipis. Tapi kalau volume-nya besar, sudah pasti anda akan untung juga kan.

Kedua, bisnis dari proyek-proyek infrastruktur yang baru akan bergerak banyak akhir tahun ini. Semen, bahan bangunan, alat-alat berat , semua akan akan berpindah dari sektor pertambangan ke infrastruktur.

Ketiga, pendidikan keterampilan. MEA sudah pasti memberikan opportunity pada tenaga-tenaga terampil non-sarjana, apalagi bila dilengkapi dengan kemampuan IT, etos kerja positif, dan bahasa Inggris.

Keempat, alternatif pembiayaan selain perbankan. Dengan financial deepening yang dangkal, biaya investasi di sini menjadi mahal. Padahal menurut Gubernur BI, pengusaha Indonesia dikenal gemar berhutang. Tentu saja ini tak akan terjadi kalau pilihan pembiayaannya tak terbatas pada sektor perbankan saja. Maka dibutuhkan banyak alternatif pembiayaan baru, termasuk keuangan syariah dengan akad-akad yang lebih kreatif dan memenuhi hajat pengusaha.

Rasanya masih banyak kesempatan yang terbuka lebar. Apalagi pemerintahnya berkomitmen mempercepat pembangunan infrastruktur, membuat ekonomi lebih seimbang antara barat-timur, transportasi laut, dan tentu saja birokrasi yang lebih agile.

Susah, sudah pasti ada hikmahnya. Kita juga perlu sedikit jeda untuk merenungi hidup kita dalam menghadapi realita baru. Pemerintah ini memang perlu terus di lecut agar tidak lupa bekerja lebih keras lagi. Tetapi kreativitas di pemerintahan dan kalangan usahawan perlu terus dibangun.

Berhenti investasi? Janganlah, itu malah berbahaya bagi kita semua. Pengangguran harus dikurangi, pemerintah harus lebih aktif memberi perangsang ekonomi. Jalan saja terus, siapa cepat dia dapat. Siapa yang benar-benar mampu menjawab kebutuhan pasar, dialah yang akan didekati konsumen. Ayo kita buktikan.

By the way, kalau perlu kursus untuk upgrade skill, bisa ke Coursera atau eTraining Indonesia. Keduanya memberi sertifikat yang recognized di dunia industri.

Saya ajak Anda melihat bagaimana Infomedia “keluar” dari kotak rasa nyamannya dan bertarung dalam business model baru. Seperti cerita saya tentang arloji Swiss yang mayoritas terperangkap inside the odds dengan model bisnis yang lama, para pegawai biasanya sulit diajak melihat dan bergerak dalam dunia yang baru. Di sinilah perubahan mindset amat menentukan.

Yellow Pages

Perangkap sukses di masa lalu bisa membentuk masa depan. Itu dialami oleh insan Infomedia, anak perusahaan PT Telekomunikasi Indonesia (Telkom) yang dulu sangat dikenal dengan Yellow Pages-nya. Ya, siapa yang tak kenal Buku Kuning yang tebal, yang biasa kita pakai untuk mencari alamat dan nomor telepon. Di situ pula, ada bisnis iklan yang besar. Ribuan UMKM memajang data-datanya dalam iklan-iklan display dan mini agar diketahui oleh calon pelanggan.

Waktu berjalan, dunia pun beralih ke dunia digital. Dari kertas, pelanggan beralih ke CD, Web dan seterusnya. Perlahan-lahan bisnis ini mengerucut. Kendali sudah dipindahkan ke dunia digital, perubahan itu terus terjadi. Tak ada yang bisa menandingi mesin pencari yang digagas oleh Google, yang jauh lebih cepat dengan daya jelajah yang tak terbatas. Keduanya memang tidak head on, business model-nya sama sekali berbeda, tetapi daya hancurnya tak terkendali.

Kalau Anda tak menyadari hal ini, bolak-balik Anda akan mengambil langkah inside the odds. Branding, price bundling, exhibition, customer service dan program-program marketing lainnya. Faktanya masalah-masalah yang dihadapi bukan terjadi inside the odds. Anda harus keluar menjelajahi samudera biru yang baru, dengan logika baru.

Tahun kemarin, di Bogor, saya diminta membantu Infomedia yang mengambil langkah keluar. Sewaktu saya tanya pada para eksekutif apa yang dibutuhkan, mereka menjawabnya dengan visi baru itu, namun masalahnya, “semua masih hidup dan berpikir dalam era Yellow Pages”.

Dunia baru yang mereka geluti itu sudah ditemukan, yaitu Business Process Outsourcing (BPO) dan Knowledge Process Outsourcing (KPO). Singkatnya begini. Anda tentu tahu betapa berjayanya India sebagai lokasi global outsourcing perusahaan-perusahaan besar dunia. Mulanya adalah Contact Center atau Client Service. Menurut BPO Market Outlook 2013, bisnis ini berhasil menampung lebih dari 1 juta pencari kerja India, yang sebagian besar adalah kaum muda dan para engineer.

Pertumbuhannya juga tinggi, diperkirakan sekitar sebesar 304 miliar dollar AS pada saat ini. Bahkan para ekonom di India memperkirakan bisnis ini telah menyumbang 7 – 8 persen dari keseluruhan PDB India.

Logika outsourcing di India berbeda benar dengan logika yang kita saksikan disini, yang ramai memicu keributan di kalangan buruh. Outsourcing seperti ini adalah sebuah pencarian global perusahaan untuk fokus pada bisnis inti dan memperkuat kompetensinya.

Tantangan ini disambut oleh Filipina, China dan belakangan juga Malaysia. Mereka kini bertarung habis-habisan dan menjadi lokasi outsourcing perusahaan Fortune 500 yang induknya ada di negara-negara industri maju. Citranya pun bergeser, dari bisnis tak bergengsi dengan “bergaji murah”, tanpa karier dengan kualifikasi pekerja yang rendah dan kini sudah beralih ke BPM (Business Process Management) yang menuntut keahlian-keahlian khusus.

Dari pamflet yang dibuat oleh Nasscom di India, saya membaca bagaimana perusahaan-perusahaan itu mengangkat gengsi calon pekerja. Mereka menjanjikan karier yang menarik, bahkan menawarkan posisi-posisi baru di luar call center. Mereka memperkenalkan BPM dengan mata rantai nilai (Supply Value Chain) yang lebih luas.

Tunjangan-tunjangan kesehatan, kendaraaan, job rotation, sampai dengan pensiun menarik diberikan seperti layaknya perusahaan besar.

Ruang lingkup BPM diperluas hingga pekerjaan-pekerjaan yang saling berhubungan dan memiliki sesuatu kelengkapan seperti layaknya perusahaan-perusahaan besar. Research & Analytics, Legal, Process Outsourcing, Engineering Services, Human Resource, Medical Process, Procurement, hingga Finance dan Accounting.

Apalagi sekarang kita memasuki era data besar (Big Data / BigQuery), ini tentu menjadi bisnis analytics yang sangat menarik. Konsep CRM pun mengalami tantangan-tantangan baru, dan tentu saja peluang usaha besar.

Sekarang tantangannya adalah bagaimana memindahkan orang-orang yang dibesarkan dalam kotak lama “Yellow Pages” ke dalam kotak baru yang belum terbentuk? Inilah persoalannya.

Bisnisnya sangat besar, visinya keren, tetapi berpikirnya mungkin berbeda-beda. Maka saya pun membagikan sebuah puzzle. Dalam tempo sekejap semua orang bisa mengerjakannya menjadi sebuah bujur sangkar. Tetapi manakala saya beri tambahan hanya sebuah puzzle kecil dan menugaskan mereka merangkainya menjadi bujur sangkar yang baru (terlihat seakan-akan mudah), nyatanya tak satu orang pun mampu mengintegrasikannya.

Semua orang terperangkap dengan model bisnis yang lama. Garis lurus di bagian luar, dengan perspektif lama. Ini persis seperti yang dikatakan Albert Einstein: You can not solve new problems by using old solutions. Semua orang dituntut merubah perspektifnya sebelum mengerjakannya.

Seperti itulah mengubah mindset para eksekutif, dari pengalaman panjang kami melakukan transformasi (yang umumnya gagal karena strategi hanya dilakukan dan digeluti di atas kertas).

Yellow Pages tentu tidak menjadi bisnis yang dimatikan. Bisnis itu disapih (spin off) ke dalam perusahaan yang lain, agar perusahaan ini bisa fokus. Infomedia pun bergeser ke dalam portfolio baru yang meliputi CRM, Coorporate Show, Service Operations, dan Business Analytics.

Di India sendiri, juga di Filipina, 58 persen dari revenue BPO-nya, telah beralih ke non-voice services. Dalam perspektif global, Indonesia juga bisa mendukung kesempatan untuk memperbaiki kesejahteraan keluarga dengan bisnis ini. Perspektif baru sangat diperlukan : baik oleh dunia usaha, pekerja, juga regulator.

Yang jelas, kita harus bisa keluar dari bingkai-bingkai berpikir dalam kotak lama, dan bekerja dalam abad transcient yang kreatif.

By the way, kalau perlu kursus untuk upgrade skill, bisa ke Coursera atau eTraining Indonesia. Keduanya memberi sertifikat yang recognized di dunia industri.

Namun, sukseskah mereka memutus mata rantai kemiskinan? Bukankah pada statuta-nya kini PTN BH (Perguruan Tinggi Negeri Badan Hukum, red) wajib memberikan beasiswa 20 persen untuk kalangan kurang mampu?

Aliran kognitif

Kesadaran afirmatif, untuk memberi akses pendidikan seperti di atas bukan hanya ada di sini. Harusnya kita percaya sekolah bisa menjadi anak tangga yang bagus untuk memutus mata rantai kemiskinan. Pendapat umum mengatakan, keluarga miskin melahirkan generasi-generasi yang sama miskinnya karena ketiadaan akses untuk mencapai pendidikan yang tinggi.

Polanya begini: seorang anak lahir dari ibu yang menikah di usia dini, lalu bercerai, ibu harus bekerja keras, pindah dari satu kota ke kota lainnya. Kadang tinggal bersama nenek, menumpang hidup di kawasan yang padat. Anak pergi sekolah dengan perut lapar, sementara teman-teman ikut les Kumon atau dari guru sekolah. Lalu ia pun bosan dengan sekolah, sering tak masuk, prestasi terpuruk, terlibat perkelahian, drop out, punya anak di luar nikah, lalu jatuh miskin lagi. Begitu seterusnya.

Mungkin, jika diberi gizi, perhatian, dan akses agar bisa sekolah lagi, mereka akan bisa keluar dari mata rantai kemiskinan. Namun, penerima Nobel Ekonomi tahun 2000, James Heckman, menggelengkan kepalanya.

Faktanya, hanya 3 persen dari mereka yang bisa menamatkan perguruan tinggi. Padahal, anak-anak dari keluarga biasa mencapai 46 persen. Demikian juga kemampuan memperbaiki ekonomi keluarga : pendapatan tahunan, pengangguran, angka perceraian, dan keterlibatan dalam kriminalitas. Prestasi ekonomi keluarga miskin yang mendapatkan program afirmasi pendidikan ternyata tetap sama dengan anak-anak yang drop out dari sekolah. Apa sebabnya?

Tahun 1994 dua ilmuwan yang dituding rasis (Muray & Herrnstein, dalam Bell Curve) mengarahkan temuannya pada masalah DNA. Namun, berdasarkan kajian ekonometrika, Heckman menemukan masalahnya ada di sekolah itu sendiri. Sekolah-sekolah yang sering kita lihat di sini, terlalu kognitif dan membebani. Sehingga tak akan mampu memutus mata rantai kemiskinan. Sekolah kognitif terlampau mekanistik.

Wajar sekarang kita menyaksikan banyak sarjana menganggur, bahkan yang sudah bekerja kurang efektif. Padahal, mereka tak kalah pengetahuan, indeks prestasi mereka kini bagus-bagus. Cenderung kalah dengan lulusan luar negeri yang hanya menempuh 124 SKS (S-1). Sementara sarjana kita menempuh 144-152 SKS.

Sekolah nonkognitif

Heckman menemukan variabel-variabel nonkognitif yang justru tak diberikan di sekolah menjadi penentu keberhasilan seseorang untuk memutus mata rantai kemiskinan. Variabel itu adalah keterampilan meregulasi diri, mulai dari mengendalikan perhatian dan perbuatan, sampai kemampuan mengelola daya tahan (persistensi), menghadapi tekanan, menunda kenikmatan, ketekunan menghadapi kejenuhan, dan kecenderungan untuk menjalankan rencana.

Nah keterampilan-keterampilan seperti itu, menurut Heckman, sering kali absen dalam sekolah kognitif. Tanpa itu, anak-anak yang dibesarkan dari keluarga menengah ke atas pun akan jatuh pada lembah kemiskinan.

Sekolah kognitif sendiri digemari banyak kalangan kelas menengah karena substitusi atau penguatnya bisa dibeli di ”pasar”, semisal Kumon, guru les, atau orangtua yang rajin memberi latihan. Namun, anak-anak dari kalangan kurang mampu punya banyak keterbatasan. Selain orangtuanya tidak mengerti, mereka juga harus bekerja keras mencari nafkah di luar jam kerja.

”Ilmu-ilmu tertentu itu, seperti kalkulus, sangat mekanistik,” kata Paul Tough (How Children Succeed, 2012).

”Kalau memulai lebih dulu dan banyak berlatih, mereka akan lebih cepat menyelesaikan soal-soalnya. Namun, aspek-aspek nonkognitif tak bisa didapat dengan mudah.”

Itulah sebabnya di PAUD Kutilang Rumah Perubahan, kami mengembangkan metode nonkognitif. Itu pun belum cukup. Guru dan orangtua diwajibkan seminggu sekali mengikuti bimbingan cara membaca anak. Kebiasaan buruk orangtua yang merupakan cerminan dari buruknya aspek nonkognitif tadi menjadi penguat mata rantai kemiskinan di setiap generasi berikutnya.

Bimbingan dan metode nonkognitif itu harusnya dibangun sedari dini. Tantangan-tantangan nonkognitif seperti itu tampaknya berat sekali dibangun di sini, mengingat dua-tiga generasi pendidiknya guru dan dosen kognitif yang rewel dengan kemampuan menghafal, berhitung, atau memindahkan buku ke kertas.

Saya ingin Anda menengok penjelajahan nonkognitif yang saya tanam dalam kelas saya di UI. Satu kelas mahasiswa dikirim ke luar negeri dalam program one person-one nation, lalu pengalamannya mereka tulis dalam buku: 30 Paspor.

Di situ anak-anak belajar menumbuhkan aspek nonkognitif, merefleksikan kehidupan, mengambil keputusan dalam menghadapi kesulitan seorang diri di luar negeri.

Kita percaya pendidikan bisa memutus rantai kemiskinan. Namun, bukan pendidikan superkognitif seperti yang sering kita dengar dari orang-orang yang gemar mendebatkan cuma soal kali-kalian. Padahal, persoalan hidup terbesar, justru ada di soal bagi-bagian. Dan untuk adil membagi dibutuhkan keterampilan hidup nonkognitif.

By the way, kalau perlu kursus untuk upgrade skill, bisa ke Coursera atau eTraining Indonesia. Keduanya memberi sertifikat yang recognized di dunia industri.

Apa yang tengah terjadi dengan Strong Brand itu? Bukankah di Indonesia juga ada ribuan strong brand yang tinggal kenangan?

Ketika berhadapan dengan menurunnya Revenue from Sales, biasanya eksekutif mempersoalkan marketing. Yang satu mengutak-atik branding, yang lain membongkar sales, komisi penjualan, packaging dan seterusnya. Padahal masalahnya bisa jadi bukan di situ. Masalahnya bukan inside the “odds”, melainkan sesuatu yang telah berubah.

Nokia

Siapa yang tak kenal Nokia? Selain pernah menjadi sahabat banyak orang di sini, Nokia adalah Harvard business case study yang sangat menarik. Ia beralih dari merek sepatu menjadi ponsel dengan pendekatan “human touch” dan “connecting people.” Bentuknya jauh lebih fashionable daripada pesaing-pesaingnya: Motorola atau Ericsson.

Dari Nokialah, di Harvard, para eksekutif belajar cara membangun keunggulan daya saing. Ya daya saing perusahaan, daya saing negara (Finland), hingga bagaimana policy makers membangun cluster, industri-industri pelengkap dan kebijakan yang pro-business sehingga menciptakan lapangan kerja yang produktif dan kreatif. Kita berpikir, sekali daya saing didapat maka dengan prinsip itu akan di dapat sustainability. Dan itu artinya kesejahteraan.

Tetapi, ketika Microsoft mengakusisi divisi handset Nokia dengan nilai 7,2 miliar dollar AS. Para investor bereaksi negatif, karena keduanya, baik Microsoft maupun Nokia, sama-sama sedang berada dalam kubangan kesakitan. Semua orang tahu, penjualan PC dunia sedang drop, sehingga Microsoft perlu beralih ke bisnis mobile devices. Artinya industrinya sendiri tengah berubah.

Namun Nokia sendiri seperti juga tengah berada dalam kubangan kesulitan yang sama. Global market share-nya mengerucut, tinggal 15 persen. Ketika kesulitan terjadi, eksekutif Nokia melakukan hal serupa seperti perusahaan-perusahaan lainnya: mengutak-atik keunggulan brand-nya.

Mereka lalu menjalin hubungan dengan Microsoft, yang tertarik menggunakan software windows phone. Tetapi solusi ini keliru. Brand Microsoft tak mampu membuat Nokia lebih baik. Pasar telah beralih ke Android dan Nokia selalu terlambat menanggapinya. Bagi sebagian besar analis, akuisisi ini juga tak mampu menjadikan Microsoft seperti Apple yang telah terlanjur memiliki loyalis dalam kategori mobile devices.

Kekacauan seperti di Nokia juga pernah terjadi di Kodak beberapa tahun yang lalu, tak lama setelah masa-masa sulit industri roll film di 1970-1980 an yang terjadi akibat kenaikan harga perak (bahan baku processing lab photography yang penting). Kendati di tahun 1980-an harga perak telah kembali stabil, eksekutif Kodak memilih duduk manis. Padahal pada tahun 1980-an Sony mulai menjelajahi kamera digital, dan Fuji segera menangkap peluang itu.

Di bawah Minoru Onishi, Fuji menambah dana riset untuk teknologi digital. Pada tahun 1999, total investasi risetnya di area ini mencapai 2 miliar dollar AS. Sehingga pada tahun 2003, mereka telah memiliki lebih dari 5.000 digital processing labs. Mereka juga menjelajahi dunia kesehatan (rontgent), office automation, dan manufaktur untuk floppy disk.

Bagaimana reaksi Kodak? Kodak masih berkutat di seputar marketing: branding, location, pricing, packaging, advertising dan seterusnya. Ketika Fuji telah menguasai digital lab processing, Kodak baru memiliki beberapa puluh unit saja. Inilah awal kemunduran Kodak, dengan resiko brand yang kuat pun bisa mati kalau hanya menjalankan marketing strategy saja. Sales drop bukanlah melulu akibat marketing salah, melainkan sesuatu telah berubah.

Reaksi serupa juga terjadi di Modern Group, distributor tunggal roll film Fuji di sini. Modern Group juga mengalami kesulitan ketika bisnis roll film tak lagi digemari pasar. Sales revenue nya dalam bisnis ini drop dari Rp 2 triliun (2002) tinggal menjadi hanya Rp 212 miliar (2010) dan terus merosot. Beruntung mereka segera berubah.

Di bawah Henry Honoris, Modern Grup menjelajahi dunia baru dengan bussines model 7 Eleven yang sama sekali baru, yang dilengkapi dengan fasilitas nongkrong anak muda. Bisnis inilah yang kini menyelamatkan Modern Group.

Analisis Industri

Kebanyakan kita umumnya belajar marketing dari tokoh-tokoh lama yang mengedepankan pentingnya mengeksploitasi keunggulan-keunggulan dan keunikan-keunikan diri. Dengan analisis industri model Five-forces, kita menjadi yakin bahwa competitive advantage perlu terus diperkuat dengan hal-hal strategis di dalam brand itu.

Tetapi di awal abad 21, business landscape telah berubah total. Analisis industri yang dulu kita lakukan dalam masing-masing industri telah berubah. Para pelaku perubahan tak lagi bermain dalam area yang sama, sehingga persaingan sudah berubah menjadi antar industri, bahkan antar business model. Dalam buku Cracking Zone, saya memperkenalkan kategori baru dalam industri yang saya sebut sebagai Cracker, yang artinya orang-orang yang memperbaharui industri.

Nah bila, wabah crackership sudah melebar kemana-mana, competitive advantages jelas menjadi persoalan baru dan marketing tidak bisa lagi berjalan sendiri. Bahkan strong brand bisa saja tiba-tiba beralih menjadi problematic brand. Apalagi bila eksekutif puncaknya sudah terlalu dimanjakan oleh berbagai fasilitas yang membuat mereka merasa nyaman.

Mereka akan sangat mudah digoyang para business-modelist baru yang tiba-tiba merampok keunggulan mereka. Itulah yang tengah terjadi di hampir semua industri dan melahirkan teori transient dalam analisis industri baru.

By the way, kalau perlu kursus untuk upgrade skill, bisa ke Coursera atau eTraining Indonesia. Keduanya memberi sertifikat yang recognized di dunia industri.

Berkaus oblong, ditemani seorang eksportir ikan, kami lalu menuju bengkelnya yang tak jauh dari pasar itu. Di kaki gunung yang sejuk dan dikelilingi persawahan yang luas, saya menyaksikan hasil sebuah kerja keras, wujud dari upaya keluar dari zona nyamannya. Saya berharap refleksi ini hendaknya menjadi perhatian bagi para eksekutif muda.

Dua Dunia yang Berbeda
Keluar dari zona nyaman, ibarat berenang di lautan yang berbeda. Dari lautan tenang yang dihuni jutaan manusia, Hamid melipir, berenang dengan gaya yang berbeda mengarungi samudera luas. Dan ini butuh keahlian baru yang dalam bahasa bisnis disebut ekspansi kapabilitas. Dari kapabilitas seorang konsultan menjadi penebang kayu. Jangan salah, ia seorang pecinta alam.

Dari alam dia belajar tentang macam-macam jenis kayu. Ia menjadi tahu bahwa kayu yang bagus hanyalah yang batangnya sudah tua dan mati di pohon. Kelak pohon itu akan roboh. Lalu tunas-tunas muda bermunculan.

Hamid menjadi pemasok kayu-kayu langka dari pohon yang sudah mati dan tumbang. Maka, ia pun meninggalkan Jakarta, tinggal bersama orang-orang kampung. Begitu mendengar ada pohon tumbang, ia pun mendatanginya dan melakukan negosiasi. Lama-lama penduduk kampung jadi tahu siapa yang harus dihubungi.

Tak jarang, penduduk menawarkan pohon-pohon yang masih hidup karena butuh uang. Tetapi, Hamid pantang menebang pohon-pohon hidup itu, ia pun membayar pohon-pohon itu, dengan syarat tak boleh ditebang sebelum ajal menjemputnya. Ia jadi punya stok hidup di mana-mana. Sampai-sampai koleksinya menjadi rebutan para seniman kayu. Jangan heran, furnitur dari kayu tua miliknya dihargai jutaan dollar AS setelah diolah oleh desainer terkenal.

Lantas apa yang ia lakukan? Pohon-pohon berdiameter besar yang masih hidup itu ia biakkan. Ia lakukan berbagai teknik agar pohon bergenetika baik itu memberikan ribuan keturunan. Dari stek pucuk sampai kultur jaringan.

Maka, dalam pemasarannya ia selalu mengatakan: kalau Anda membeli meja kayu ukuran besar dari saya, ada ribuan pohon yang kembali kita tanam.

Hamid punya beragam kayu yang dipanen dari budidaya milik penduduk yang dijual kepadanya. Volumenya memang tidak masif, tetapi ia punya beragam jenis kayu dari kayu besi sampai sengon, dari kayu nangka tua hingga kayu sawo.

Waktu saya tengok workshop-nya, seorang pengusaha sedang memilih jenis-jenis kayu yang akan dipakai untuk galeri yang akan dibangun di daerah Jakarta Selatan. Saya tertegun menyaksikan kehebatannya menjelaskan karakter macam-macam jenis kayu. Saya sendiri mengoleksi beberapa meja ukuran besar. Salah satunya memiliki panjang 9 meter dengan lebar 1,5 meter. Bentuknya saya biarkan alami.

Memang kayu telah menjadi barang langka yang amat dilindungi. Kita tentu perlu menjaga kelestarian alam agar bumi ini tetap terjaga keseimbangannya. Maka, diperlukan pengusaha-pengusaha baru yang tahu cara menjaga keseimbangan itu.

Ekspansi Kapabilitas
Menjadi pengusaha adalah salah satunya. Namun, tentu tak semua orang bisa, mau melakukannya atau memiliki panggilan ke sana. Anda tentu tak harus menjadi pengusaha untuk keluar dari zona nyaman. Saya harus katakan, sebagai karyawan pun kita perlu terus-menerus melakukan ekspansi dari kapabilitas yang kita miliki.

Kalau Anda menjadi wartawan, kalau mau survive dalam karier, Anda pun perlu melakukan ekspansi keahlian dari wartawan seni dan gaya hidup menjadi reporter ekonomi, politik, atau olahraga. Dari sekadar membuat reportase dengan keahlian menembus narasumber dan melakukan investigasi, menjadi editor perumus kebijakan editorial, bahkan menjadi praktisi manajemen yang mengurus logistik dan keuangan. Dari wartawan harian ke wartawan online yang ritmenya berbeda dan seterusnya. Itulah yang saya namakan sebagai learning zone.

Demikian juga kalau Anda menjadi seorang insinyur. Industri yang dijelajahi perusahaan tempat Anda bekerja pun berevolusi. Dari sekadar usaha konstruksi menjadi EPC (Enginering Procurement dan Construction), bahkan belakangan banyak construction company yang berevolusi menjadi investment company. Kapabilitas Anda menjadi ujian Anda, sehingga Anda bisa terus berkarier di sana atau menjadi obsolete (usang) dan tersingkir.

Semua usaha dan industri berevolusi, tak ada lagi yang bertahan kalau mereka sekadar transit. SDM pun berevolusi. Bukan hanya hard skill-nya, melainkan juga life skill-nya. Dulu Anda melayani atasan, kini kita wajib memimpin 360 derajat.

Dulu sebagai dosen kita mengajar serba teori, kini harus lebih banyak memberikan ilmu dengan praktik. Dulu membaca saja cukup. Kini kita harus aktif melakukan ekplorasi. Dulu Anda bisa memimpin dengan perintah, kini dengan contoh. Dulu siapa yang mencuri bisa menjadi komandan asal dekat dengan penguasa, kini mereka terganjal.

Semua itu mengajarkan pada kita pentingnya melakukan ekspansi kapabilitas, yang artinya kita harus terlatih keluar-masuk dari zona nyaman. Kapabilitas itu menyangkut keterampilan, sikap, cara, sistem, dan pengetahuan.

Sahabat saya, Hamid, terlihat begitu agile (tangkas). Ia tak merasakan beban untuk keluar dari zona nyaman karena sejak kecil biasa hidup di lapangan, padahal tak sedikit dari teman kami yang kini hidup dalam beragam kesulitan atau kepura-puraan. Mereka menyangkal terhadap perubahan, bahkan mengutuknya dengan amat sinikal.

Ketika kita mendapatkan skill di usia muda, kita sering berpikir dan keahlian atau pengetahuan itu sudah final dan bisa kita bawa untuk memberi nafkah bagi hidup sampai pensiun. Padahal, keahlian dan pengetahuan itu berubah, berkembang terus, sementara fisik kita menua dan otot-otot mulai melemah. Kita tak akan bisa menggunakan kenyamanan itu sebagai SIM hidup selamanya. Maka, saya lebih senang menyebut pensiun dini sebagai karier kedua.

Jadi keahlian atau sekolah kita yang “tamat” itu bisa memerangkap kita. Itulah zona nyaman. Dan mukjizat tidak ada di zona itu.

By the way, kalau perlu kursus untuk upgrade skill, bisa ke Coursera atau eTraining Indonesia. Keduanya memberi sertifikat yang recognized di dunia industri.