General Management

Berhadap-hadapan adalah rumusnya orang yang belum dewasa, yang masih mudah dipanas-panasi, dan hanya menguntungkan musuh publik. Percuma saja berperang menghadapi bangsa sendiri.

Mengasihi yang Kalah

Secara psikologis, “persepsi” kalah atau dikalahkan ternyata berdampak sangat buruk dalam perubahan. Itu sebabnya pada bab terakhir buku cHaNgE! yang saya tulis tahun 2005, saya memperkenalkan konsep “pesta perubahan”. Saya sudah mempraktikkannya dalam berbagai kesempatan saat memimpin transformasi, mungkin Anda bisa mencontohnya.

Mungkin karena adanya di bab akhir buku cHaNgE!, banyak pemimpin yang tidak selesai membacanya, sehingga yang diingat hanya proses dialektis antara change makers dengan ”lawan-lawan”-nya yang diwarnai resistensi.

Lantas dimana pestanya?

Coba belajar dari tokoh-tokoh berikut ini. Emirsyah Satar, sewaktu dihadang para pilot Garuda yang melakukan ancaman-mogok, menutup demo sambil bertukar jaketnya dengan topi yang dipakai pimpinan asosiasi pilot. Senyum lebarnya yang disorot kamera televisi menyejukkan suasana.

Dalam buku From One Dollar to Billion Dollars Company, Anda juga bisa melihat foto, bagaimana CEO ini mengajak bawahannya berpesta “membersihkan” kabin pesawat pada tengah malam.

Ignatius Jonan juga memimpin “pesta perubahan” di PT KAI dengan menaikkan gaji para “pejuang keluarga” di perusahaan itu dan piket bersama mereka. Fotonya yang terlelap di bangku kereta saat memantau transportasi mudik mendapat pujian publik.

Joko Widodo, mengajak makan siang dan malam sebanyak 54 kali para pedagang yang menempati taman kota di Solo sebelum diajak pindah. Kepindahan mereka bahkan dikirap dengan pasukan kraton, lokasi barunya pun diiklankan berbulan-bulan lewat media lokal. Baliho dan umbul-umbul bak sebuah bazar nasional menghiasi kepindahan mereka yang puluhan tahun sulit diajak berubah.

Berkali-kali saya juga melakukan hal yang sama dalam skala kecil. Berpesta adat dengan masyarakat di pulau terpencil sebelum memulai integrated farming dengan metode kewirausahaan sosial. Menunya cuma kopi panas, ubi rebus dan sirih-pinang. Di UI saat memimpin program doktoral saya juga mengajak para dosen, staf dan office boy berlibur ke Senggigi di pulau Lombok untuk membuat hati mereka riang dan lebih siap melayani mahasiswa.

Di Pulau Adonara, NTT, saya bertemu dengan Kamilus Tupen, yang mengajak warganya berkebun dengan pendekatan adat: sambil bernyanyi, memakai tenun adat, menanam kebun. Metode hutang tenaga menggantikan hutang bank konvensional.

Ketika masa panen tiba, rakyat sudah punya uang, rumah-rumah mereka sekarang sudah layak huni karena perubahan dibuat bak sebuah pesta besar. Bukan sebuah gerakan perubahan biasa dengan pidato camat atau pejabat. Padahal ini gerakan kewirausahaan sosial untuk menjalankan misi yang bahasa kerennya dikenal sebagai financial inclusion.

Mereka semua mengasihi orang-orang yang diajak berubah, bukan dimusuhi atau dijadikan ancaman untuk saling berhadapan seperti politisi pasca-pemilu. Mereka hanyut dalam situasi dan menerima perubahan sebagai sebuah “hadiah Tuhan”.

Transformasi di BPD, Sebuah Contoh

Beberapa tahun belakangan ini kita juga saksikan perubahan besar-besaran pada bank-bank lokal di daerah yang didorong OJK.

Digempur oleh bank-bank BUMN dan asing, peningkatan kesejahteraan di daerah bisa mematikan Bank-bank Pembangunan Daerah. Padahal spirit bank-bank daerah di masa lalu “ngeri-ngeri sedap”: kepanjangan tangan aparat, feodal, karyawannya koneksi pejabat daerah, orientasinya terbatas pada kabupaten masing-masing alias tak mau dipindahtugaskan, uangnya hanya disimpan dalam bentuk SBI, inovasi tidak ada, pelayanan publik begitu buruk karena orientasi mereka hanyalah melayani atasan pemprov atau pemkab.

Nah, demi menjadikan mereka “local champion”, bank sentral pun mendorong perubahan. Maka masuklah direksi-direksi baru yang datang dari kalangan profesional. Hampir semuanya mendatangkan CEO dan direksi dari Bank Mandiri, BNI, Danamon, BII dan seterusnya.

Ndilalah, jabatan-jabatan itu sudah lama diincar pejabat-pejabat karir internal, apakah kepala divisi atau pimpinan-pimpinan cabang utama. Tentu mereka kaget.

Suka atau tidak, keduanya akan saling berhadap-hadapan. Yang satu modalnya legitimasi OJK (lolos uji) dan profesionalisme. Yang satunya lagi hubungan kedaerahan, jaringan ke dalam, dan dukungan politik lokal. Akibatnya, dewasa ini hampir semua perubahan di BPD kacau balau.

Sekitar 7 BPD terkatung-katung tanpa dirut. Yang direkomendasikan OJK dihadang di dalam, yang diusulkan dari dalam tak lulus fit and proper test di OJK. Partai politik–kalau gubernurnya nakal–mengambil kesempatan terlalu dalam dengan mendorong orang-orang yang low competence naik keatas (agar mudah dikendalikan) dan suasananya menjadi setengah chaos.

Jadilah mereka saling berahadap-hadapan, konflik, dan sebagian harus berhadapan dengan hukum.

Apa yang harus dilakukan para change leaders dari luar?

Sederhana saja, jangan langsung bekerja. Buatlah perubahan ini “as if” sebagai sebuah pesta besar seperti yang bisa dibaca dalam buku Change atau yang dilakukan para pemimpin perubahan yang saya sebutkan tadi.

Tapi yang lebih penting, semua pihak harus sadar, bahwa kita tidak tengah saling berhadap-hadapan. Sambil berjalan, tingkatkanlah kompetensi para eksekutif di lapis kedua dan ketiga, kirim mereka melihat dunia yang lebih luas. Ajak mereka mengunjungi bank-bank besar di luar negeri agar mata mereka terbuka.

Kalau bank punya uang, jangan ragu gunakan demi kemajuan para pemimpin di lini tengah, ketimbang dipakai buat menyuap aparat. Lebih baik buat mereka gembira, lalu bekerja lebih bersemangat dan sama-sama berjuang menghadapi musuh di luar. Nanti biarkan mereka yang bertarung menghadapi para medioker yang bebal terhadap pembaharuan, atau mereka yang berpolitik untuk mendapatkan jabatan direksi.

Perubahan sulit dilakukan kalau tidak ada persatuan. Dan persatuan butuh kecerdikan, kerendahatian, self driving, kemampuan mendatangi, bukan kesombongan atau merasa paling benar. Artinya perlu rekonsiliasi dan agility. Tapi buat apa juga ya saling berahadap-hadapan. Masa orang dewasa masih mau di adu domba menjadi tontonan publik?

By the way, kalau perlu kursus untuk upgrade skill, bisa ke Coursera atau eTraining Indonesia. Keduanya memberi sertifikat yang recognized di dunia industri.

Seorang mahasiswa dapat nilai A dalam kelas marketing, bukan karena dia bisa menerapkan ilmu itu ke dalam hidupnya, minimal memasarkan dirinya, atau memasarkan produk orang lain, melainkan karena ia sudah bisa menulis ulang isi buku ke lembar-lembar kertas ujian.

Pendidikan tinggi sebenarnya bisa dibagi dalam dua kelompok besar: dasar dan terapan. Pendidikan dasar itulah yang kita kenal sejak di SD: matematika, kimia, biologi, fisika, ekonomi, sosiologi, dan psikologi. Terapannya bisa berkembang menjadi ilmu kedokteran, teknik sipil, ilmu komputer, manajemen, desain, perhotelan, dan seterusnya.

Kedua ilmu itu sangat dibutuhkan bangsa memajukan peradaban. Namun, investasi untuk membangun ilmu dasar amat besar, membutuhkan tradisi riset dan sumber daya manusia bermutu tinggi. Siapa menguasai ilmu dasar ibaratnya mampu menguasai dunia dengan universitas yang menarik ilmuwan terbaik lintas bangsa. Negara-negara yang berambisi menguasainya punya kebijakan imigrasi yang khas dan didukung pusat keuangan dan inovasi progresif.

Dengan bekal ilmu dasar yang kuat, bangsa besar membentuk ilmu terapan. Amerika Serikat, Jerman, dan Inggris adalah negara yang dibangun dengan keduanya. Namun, sebagian negara di Eropa dan Asia memilih jalan lebih realistis: fokus pada studi ilmu terapan. Swiss fokus dengan ilmu terapan dalam bidang manajemen perhotelan, kuliner, dan arloji. Thailand dengan ilmu terapan pariwisata dan pertanian. Jepang dengan elektronika. Singapura dalam industri jasa keuangannya.

Tentu terjadi pergulatan besar agar ilmu terapan dapat benar- benar diterapkan. Pada mulanya ilmu terapan dikembangkan di perguruan tinggi untuk mendapat dana riset dan menjembatani teori dengan praktik. Akan tetapi, mindset para ilmuwan tetaplah ilmu dasar yang penekanannya ada pada metodologi dan statistik untuk mencari kebenaran ilmiah yang buntut-nya ialah publikasi ilmiah.

Melalui pergulatan besar, program studi terapan berhasil keluar dari perangkap ilmu dasar. Ilmu Komputer keluar dari Fakultas Matematika dan Manajemen menjadi Sekolah Bisnis. Dari lulusan dengan ”keterampilan kertas”, mereka masuk pada karya akhir berupa aplikasi, portofolio, mock up, desain, dan laporan pemecahan masalah.

Metodologi dipakai, tetapi validitas eksternal (impact dan aplikasi) diutamakan. Hanya pada program doktoral metodologi riset yang kuat diterapkan. Itu pun banyak ilmuwan terapan yang meminjam ilmu dasar atau ilmu terapan lain sehingga terbentuk program multidisiplin seperti arsitektur yang dijodohkan dengan antropologi atau arkeologi, akuntansi dengan ilmu keuangan.

Anak-anak kita

Kemerdekaan yang diraih program studi ilmu terapan di perguruan tinggi melahirkan revolusi pada tingkat pendidikan dasar. Bila mengunjungi pendidikan anak-anak usia dini, TK dan SD di mancanegara, Anda akan melihat kontras dengan di sini. Alih-alih baca-tulis-hitung dan menghafal, mereka mengajarkan executive functioning, yang melatih anak-anak mengelola proses kognisi (memori kerja, reasoning, kreativitas-adaptasi, pengambilan keputusan, dan perencanaan-eksekusi).

Sekarang jelas mengapa kita mengeluh sarjana tak siap pakai: pendidikan didominasi kultur ilmu dasar yang serba kertas dan mengabaikan aplikasi. Perhatikan, Indonesia masih menjadi negara yang mewajibkan lulusan sekolah bisnis (MM) menulis tesis yang pengujinya getol memeriksa validitas internal dan metodologi yang sempit. Kegetolan ini juga terjadi pada banyak penguji program studi perhotelan atau terapan lain yang merasa kurang ilmiah kalau tidak ada pengolahan data secara saintifik.

Saya ingin menegaskan: hal itu hanya terjadi pada negara yang ilmu terapannya masih terbelenggu mindset ilmu dasar. Keluhannya sama: tak siap pakai, kalah dalam persaingan global.

Pertanyaannya hanya satu, kita biarkan terus seperti ini atau dengan legawa kita mulai pembaruan agar para sarjana ilmu terapan mampu menerapkan ilmunya? Itu terpulang pada kesadaran kita, bukan kesombongan atau ego ilmiah.

By the way, kalau perlu kursus untuk upgrade skill, bisa ke Coursera atau eTraining Indonesia. Keduanya memberi sertifikat yang recognized di dunia industri.

Entah mengapa, juga banyak yang merasa bangsanya menjadi yang paling susah, seakan-akan akan terisolasi. Perasaan susah itu seakan masih bisa sendirian. Padahal ini era borderless, free flow, interconnected, complex relationship. Semua saling mempengaruhi. Satu bangsa susah yang lain jadi ikut terganggu karena kita sudah saling bergantung satu sama lain.

Lalu kalau yang lain ikut susah, kita cuma melihat bahwa mereka masih lebih baik dari kita. Padahal di sana, perilaku yang sama juga terjadi saat mereka melihat kita di sini.

Lantas teman-teman saya menganjurkan langkah berhemat, tunda belanja, tunda investasi. Duh, makin ngeri saja. Kalau semua saran itu dituruti, ekonomi kita bisa makin sulit, tertekan. Bahkan iseng-iseng copas berita negatif saja bisa merugikan diri sendiri. Indonesia bisa dilanda depresi, lalu benar-benar stagnasi.

Tapi syukurlah selalu saja ada orang-orang yang berpikir sebaliknya. Tak percaya dengan situasi itu, mereka justru mengambil langkah investasi besar-besaran. Nah begitu proyeknya selesai, pesaing-pesaingnya masih tertidur, maka cuma dialah yang berjaya.

Susahnya di mana?

Inilah awal dari segala kesulitan itu. Diberitakan penjualan beragam komoditas kuartal pertama 2015 mengalami penurunan: semen turun 3,3 persen, mobil 15 persen, motor 19 persen, properti bahkan turun 50 persen, dan nilai ekspor turun 11,67 persen.

Setelah itu satu persatu perusahaan publik melaporkan penurunan pendapatan bersihnya. Adhi Karya turun 34,5 persen, Agung Podomoro Land 65 persen, Astra International 15,64 persen, Bank Danamon 21,47 persen, Holcim bahkan merosot sebesar 89,78 persen. Dan masih banyak lagi.

Setelah itu, peluru bertubi-tubi diarahkan ke pemerintah yang sudah mengalihkan subsidi BBM. Harga-harga sudah kadung naik, buruh terus menuntut kenaikan upah secara progresif, sementara kurs rupiah tiba-tiba jeblok karena langkah besar Amerika, dan koordinasi antar lembaga belum terlihat solid.

Beras dan gula mulai banyak dijadikan permainan mafioso, apalagi setelah presiden mengumumkan agar jangan lagi impor. Belum lagi pupuk yang harusnya bisa digunakan untuk memicu produktivitas sektor pertanian. Subsidinya masih menjadi permainan para elit.

Dan puncaknya, terjadilah harga-harga saham merosot. IHSG turun 6.4 persen dalam sepekan. Rekan-rekan saya menambahkan dalam daftar jokes. Yang naik adalah penjualan Narkoba (katanya naik 28 persen, cuma bagaimana menghitungnya ya?), miras (naik 63 persen), bisnis prostitusi (naik 200 persen), dan batu akik (katanya ini bisa naik 300 persen).

Pantaslah tarif kencan AA konon bisa mencapai Rp 80 juta-Rp 200 juta. Dan pantas pula Gubernur DKI mengancam akan memperkarakan warganya yang membongkar trotoar bila mengambil batu-batu kali yang diduga batu akik. Ada-ada saja gurauan ini ya.

Tetapi pesimisme semua itu akhirnya secara ilmiah terbaca dalam sebuah indeks, yaitu Indeks Keyakinan Konsumen (IKK) yang diukur oleh badan-badan resmi. Meski bukan menggambarkan kenyataan yang sebenarnya, indeks ini sejatinya mengukur persepsi konsumen yang menggambarkan apakah mereka mau melakukan pembelian terhadap barang-barang yang dapat ditunda. Secara hipotetis, semakin pesimis manusia semakin menunda.

Bank Indonesia misalnya, beberapa hari lalu mengumumkan IKK dalam sebulan terakhir yang merosot 9,5 poin. Ini angka kemerosotan yang lumayan merepotkan bagi pemerintahan Jokowi-JK tentunya.

Apalagi kalau kita lihat, proses penurunan itu sudah terjadi terjadi sejak awal tahun. Dari sekitar 120,2 (Januari 2015) menjadi 116,9 ( Maret ), lalu turun lagi menjadi 107,4 (April 2015) angkanya memang masih di atas 100. Ternyata optimisme masih ada.

Tetapi nyali ekonomi bangsa kita mulai menciut. Kalau turunnya lebih tajam lagi, maka saya khawatir akan semakin banyak pesan-pesan negatif yang tidak sehat yang beredar luas di masyarakat yang “merasa susah” meski hidup sebenarnya belum tentu susah-susah amat. Lagi pula apa salahnya berhenti belanja yang tak perlu-perlu amat dalam waktu sesaat?

Pesimisme itu seperti virus. Perasaan susah apa tidak semua tergantung pada tekanan psikologis dari luar yang bisa ditiupkan banyak pihak. Ini membuat orang-orang yang mudah digoyahkan merasa benar-benar susah, meski ia masih tetap kaya.

Apartemennya ada banyak, anak-anaknya sehat, penjualan usahanya masih berputar, tetapi mereka tidak siap menerima berita kesusahan. Itulah realita ekonomi abad ini, abad komersial dan materialisme di mana orang merasa susah kala tak bisa menangguk untung lebih besar.

Di sana juga susah

Perasaan susah itu ternyata beredar luas. Di berbagai grup dalam media sosial yang saya ikuti, selalu saja ada orang-orang yang mudah terganggu dengan berita negatif itu. Lalu semua mulai mengaitkan dengan kehidupannya.

Tetapi kalau ditunjukkan fakta-fakta lain dan ancaman depresi dari penyebaran berita negatif itu, sebagian dari mereka pun masih bisa diajak berpikir jernih.

Maka, meski jalan tol tetap macet, mereka mengaku harga BBM sangat memberatkan. Toh jalan raya keluar kota tetap penuh. Tiket kereta api untuk mudik lebaran begitu cepat habis diborong masyarakat. Pulsa telepon tetap laku. Telkomsel mengklaim mengalami kenaikan pendapatan sebesar 31,1 persen per kuartal I-2015).

Harga kebanyakan properti di kawasan metropolitan terlihat masih tetap naik, tetapi di berbagai group WA para pemilik properti merasa hidup mereka terganggu. Pertikaian antara pemilik unit dan pengembang mulai meruncing dengan sejumlah alasan termasuk kekhawatiran harga unit propertinya bakal terganggu.

Dengan cepat “rasa susah” itu menyebar luas. Seakan-akan kita sedang menuju resesi dan seakan-akan pemerintah ini mudah gagal. Bahkan ada yang mengolok-olok orang lain sebagai “salah pilih” pemimpin.

Benar, bahwa PR yang harus dikerjakan pemerintah masih banyak. Koordinasi belum bekerja dengan baik. Konsistensi masih diperlukan. Beberapa menteri mungkin belum menunjukkan “kinerja” terbaiknya. Mungkin karena merasa kedudukannya telah dijamin oleh partai politik pendukungnya.

Tetapi data berikut ini juga perlu kita renungkan. Ini saya dapatkan dari The Nielsen Global tentang penurunan volume bisnis eceran. Menurut Nielsen penurunan itu sudah terjadi di Asia Pasifik sejak 2013. Dari pertumbuhan sekitar 6-7 persen pada 2012, tiba-tiba pertumbuhan volume retail di kawasan tersebut menjadi 2,7 persen pada kuartal I-2013, hingga hanya 0,3 persen pada kuartal III-2014.

Suasana terburuk justru terjadi di luar negeri. Di Australia, kuartal ke IV-2014 bahkan growth-nya minus 1,1 persen. Jepang lebih buruk lagi yang awal tahun lalu, pertumbuhan ekonominya minus 3,2 persen. China dan India rata-rata mengalami penurunan serupa. Korea bahkan lebih buruk, negatifnya sekitar 3-4 persen.

Di antara negara tetangga, hanya Filipina yang volume bisnisnya masih bagus. Retailnya tumbuh diatas 5 persen akhir tahun lalu. Singapura saja memburuk dan pelanggan-pelanggannya mulai membeli merek-merek yang lebih murah. Wajarlah bila investasi dalam pembangunan pusat-pusat belanja di Asia-Pasifik berhenti .

Ketika disurvei, hampir semua konsumen di Asia mengkhawatirkan kenaikan harga BBM dan volatilitas ekonomi global. Bahkan presiden terbaik pun bisa saja gagal mengendalikan gejolak ekonomi global dalam perekonomian di negaranya. Volatility, uncertainty, complexity dan ambiguity.

Berhenti atau Berhemat?

Jadi harusnya Indonesia bisa lebih bersyukur bahwa kita masih diberi kenikmatan yang tak buruk-buruk amat. Meski mengabaikan fakta-fakta kinerja yang buruk dalam waktu yang singkat, sangatlah tidak bijaksana, saya kira pesimisme bukanlah pilihan sikap usahawan dan profesional yang tepat.

Justru sebaliknya, kita harus cerdas mengambil peluang dari perubahan besar-besaran yang tengah terjadi di Asia-Pasifik, maupun dari kerja keras dari presiden baru. Apa saja? Pertama, properti untuk kalangan rakyat bawah. Ini adalah pasar besar yang sudah pasti akan sangat besar peluangnya. Betul margin-nya tipis. Tapi kalau volume-nya besar, sudah pasti anda akan untung juga kan.

Kedua, bisnis dari proyek-proyek infrastruktur yang baru akan bergerak banyak akhir tahun ini. Semen, bahan bangunan, alat-alat berat , semua akan akan berpindah dari sektor pertambangan ke infrastruktur.

Ketiga, pendidikan keterampilan. MEA sudah pasti memberikan opportunity pada tenaga-tenaga terampil non-sarjana, apalagi bila dilengkapi dengan kemampuan IT, etos kerja positif, dan bahasa Inggris.

Keempat, alternatif pembiayaan selain perbankan. Dengan financial deepening yang dangkal, biaya investasi di sini menjadi mahal. Padahal menurut Gubernur BI, pengusaha Indonesia dikenal gemar berhutang. Tentu saja ini tak akan terjadi kalau pilihan pembiayaannya tak terbatas pada sektor perbankan saja. Maka dibutuhkan banyak alternatif pembiayaan baru, termasuk keuangan syariah dengan akad-akad yang lebih kreatif dan memenuhi hajat pengusaha.

Rasanya masih banyak kesempatan yang terbuka lebar. Apalagi pemerintahnya berkomitmen mempercepat pembangunan infrastruktur, membuat ekonomi lebih seimbang antara barat-timur, transportasi laut, dan tentu saja birokrasi yang lebih agile.

Susah, sudah pasti ada hikmahnya. Kita juga perlu sedikit jeda untuk merenungi hidup kita dalam menghadapi realita baru. Pemerintah ini memang perlu terus di lecut agar tidak lupa bekerja lebih keras lagi. Tetapi kreativitas di pemerintahan dan kalangan usahawan perlu terus dibangun.

Berhenti investasi? Janganlah, itu malah berbahaya bagi kita semua. Pengangguran harus dikurangi, pemerintah harus lebih aktif memberi perangsang ekonomi. Jalan saja terus, siapa cepat dia dapat. Siapa yang benar-benar mampu menjawab kebutuhan pasar, dialah yang akan didekati konsumen. Ayo kita buktikan.

By the way, kalau perlu kursus untuk upgrade skill, bisa ke Coursera atau eTraining Indonesia. Keduanya memberi sertifikat yang recognized di dunia industri.

Saya ajak Anda melihat bagaimana Infomedia “keluar” dari kotak rasa nyamannya dan bertarung dalam business model baru. Seperti cerita saya tentang arloji Swiss yang mayoritas terperangkap inside the odds dengan model bisnis yang lama, para pegawai biasanya sulit diajak melihat dan bergerak dalam dunia yang baru. Di sinilah perubahan mindset amat menentukan.

Yellow Pages

Perangkap sukses di masa lalu bisa membentuk masa depan. Itu dialami oleh insan Infomedia, anak perusahaan PT Telekomunikasi Indonesia (Telkom) yang dulu sangat dikenal dengan Yellow Pages-nya. Ya, siapa yang tak kenal Buku Kuning yang tebal, yang biasa kita pakai untuk mencari alamat dan nomor telepon. Di situ pula, ada bisnis iklan yang besar. Ribuan UMKM memajang data-datanya dalam iklan-iklan display dan mini agar diketahui oleh calon pelanggan.

Waktu berjalan, dunia pun beralih ke dunia digital. Dari kertas, pelanggan beralih ke CD, Web dan seterusnya. Perlahan-lahan bisnis ini mengerucut. Kendali sudah dipindahkan ke dunia digital, perubahan itu terus terjadi. Tak ada yang bisa menandingi mesin pencari yang digagas oleh Google, yang jauh lebih cepat dengan daya jelajah yang tak terbatas. Keduanya memang tidak head on, business model-nya sama sekali berbeda, tetapi daya hancurnya tak terkendali.

Kalau Anda tak menyadari hal ini, bolak-balik Anda akan mengambil langkah inside the odds. Branding, price bundling, exhibition, customer service dan program-program marketing lainnya. Faktanya masalah-masalah yang dihadapi bukan terjadi inside the odds. Anda harus keluar menjelajahi samudera biru yang baru, dengan logika baru.

Tahun kemarin, di Bogor, saya diminta membantu Infomedia yang mengambil langkah keluar. Sewaktu saya tanya pada para eksekutif apa yang dibutuhkan, mereka menjawabnya dengan visi baru itu, namun masalahnya, “semua masih hidup dan berpikir dalam era Yellow Pages”.

Dunia baru yang mereka geluti itu sudah ditemukan, yaitu Business Process Outsourcing (BPO) dan Knowledge Process Outsourcing (KPO). Singkatnya begini. Anda tentu tahu betapa berjayanya India sebagai lokasi global outsourcing perusahaan-perusahaan besar dunia. Mulanya adalah Contact Center atau Client Service. Menurut BPO Market Outlook 2013, bisnis ini berhasil menampung lebih dari 1 juta pencari kerja India, yang sebagian besar adalah kaum muda dan para engineer.

Pertumbuhannya juga tinggi, diperkirakan sekitar sebesar 304 miliar dollar AS pada saat ini. Bahkan para ekonom di India memperkirakan bisnis ini telah menyumbang 7 – 8 persen dari keseluruhan PDB India.

Logika outsourcing di India berbeda benar dengan logika yang kita saksikan disini, yang ramai memicu keributan di kalangan buruh. Outsourcing seperti ini adalah sebuah pencarian global perusahaan untuk fokus pada bisnis inti dan memperkuat kompetensinya.

Tantangan ini disambut oleh Filipina, China dan belakangan juga Malaysia. Mereka kini bertarung habis-habisan dan menjadi lokasi outsourcing perusahaan Fortune 500 yang induknya ada di negara-negara industri maju. Citranya pun bergeser, dari bisnis tak bergengsi dengan “bergaji murah”, tanpa karier dengan kualifikasi pekerja yang rendah dan kini sudah beralih ke BPM (Business Process Management) yang menuntut keahlian-keahlian khusus.

Dari pamflet yang dibuat oleh Nasscom di India, saya membaca bagaimana perusahaan-perusahaan itu mengangkat gengsi calon pekerja. Mereka menjanjikan karier yang menarik, bahkan menawarkan posisi-posisi baru di luar call center. Mereka memperkenalkan BPM dengan mata rantai nilai (Supply Value Chain) yang lebih luas.

Tunjangan-tunjangan kesehatan, kendaraaan, job rotation, sampai dengan pensiun menarik diberikan seperti layaknya perusahaan besar.

Ruang lingkup BPM diperluas hingga pekerjaan-pekerjaan yang saling berhubungan dan memiliki sesuatu kelengkapan seperti layaknya perusahaan-perusahaan besar. Research & Analytics, Legal, Process Outsourcing, Engineering Services, Human Resource, Medical Process, Procurement, hingga Finance dan Accounting.

Apalagi sekarang kita memasuki era data besar (Big Data / BigQuery), ini tentu menjadi bisnis analytics yang sangat menarik. Konsep CRM pun mengalami tantangan-tantangan baru, dan tentu saja peluang usaha besar.

Sekarang tantangannya adalah bagaimana memindahkan orang-orang yang dibesarkan dalam kotak lama “Yellow Pages” ke dalam kotak baru yang belum terbentuk? Inilah persoalannya.

Bisnisnya sangat besar, visinya keren, tetapi berpikirnya mungkin berbeda-beda. Maka saya pun membagikan sebuah puzzle. Dalam tempo sekejap semua orang bisa mengerjakannya menjadi sebuah bujur sangkar. Tetapi manakala saya beri tambahan hanya sebuah puzzle kecil dan menugaskan mereka merangkainya menjadi bujur sangkar yang baru (terlihat seakan-akan mudah), nyatanya tak satu orang pun mampu mengintegrasikannya.

Semua orang terperangkap dengan model bisnis yang lama. Garis lurus di bagian luar, dengan perspektif lama. Ini persis seperti yang dikatakan Albert Einstein: You can not solve new problems by using old solutions. Semua orang dituntut merubah perspektifnya sebelum mengerjakannya.

Seperti itulah mengubah mindset para eksekutif, dari pengalaman panjang kami melakukan transformasi (yang umumnya gagal karena strategi hanya dilakukan dan digeluti di atas kertas).

Yellow Pages tentu tidak menjadi bisnis yang dimatikan. Bisnis itu disapih (spin off) ke dalam perusahaan yang lain, agar perusahaan ini bisa fokus. Infomedia pun bergeser ke dalam portfolio baru yang meliputi CRM, Coorporate Show, Service Operations, dan Business Analytics.

Di India sendiri, juga di Filipina, 58 persen dari revenue BPO-nya, telah beralih ke non-voice services. Dalam perspektif global, Indonesia juga bisa mendukung kesempatan untuk memperbaiki kesejahteraan keluarga dengan bisnis ini. Perspektif baru sangat diperlukan : baik oleh dunia usaha, pekerja, juga regulator.

Yang jelas, kita harus bisa keluar dari bingkai-bingkai berpikir dalam kotak lama, dan bekerja dalam abad transcient yang kreatif.

By the way, kalau perlu kursus untuk upgrade skill, bisa ke Coursera atau eTraining Indonesia. Keduanya memberi sertifikat yang recognized di dunia industri.

Namun, sukseskah mereka memutus mata rantai kemiskinan? Bukankah pada statuta-nya kini PTN BH (Perguruan Tinggi Negeri Badan Hukum, red) wajib memberikan beasiswa 20 persen untuk kalangan kurang mampu?

Aliran kognitif

Kesadaran afirmatif, untuk memberi akses pendidikan seperti di atas bukan hanya ada di sini. Harusnya kita percaya sekolah bisa menjadi anak tangga yang bagus untuk memutus mata rantai kemiskinan. Pendapat umum mengatakan, keluarga miskin melahirkan generasi-generasi yang sama miskinnya karena ketiadaan akses untuk mencapai pendidikan yang tinggi.

Polanya begini: seorang anak lahir dari ibu yang menikah di usia dini, lalu bercerai, ibu harus bekerja keras, pindah dari satu kota ke kota lainnya. Kadang tinggal bersama nenek, menumpang hidup di kawasan yang padat. Anak pergi sekolah dengan perut lapar, sementara teman-teman ikut les Kumon atau dari guru sekolah. Lalu ia pun bosan dengan sekolah, sering tak masuk, prestasi terpuruk, terlibat perkelahian, drop out, punya anak di luar nikah, lalu jatuh miskin lagi. Begitu seterusnya.

Mungkin, jika diberi gizi, perhatian, dan akses agar bisa sekolah lagi, mereka akan bisa keluar dari mata rantai kemiskinan. Namun, penerima Nobel Ekonomi tahun 2000, James Heckman, menggelengkan kepalanya.

Faktanya, hanya 3 persen dari mereka yang bisa menamatkan perguruan tinggi. Padahal, anak-anak dari keluarga biasa mencapai 46 persen. Demikian juga kemampuan memperbaiki ekonomi keluarga : pendapatan tahunan, pengangguran, angka perceraian, dan keterlibatan dalam kriminalitas. Prestasi ekonomi keluarga miskin yang mendapatkan program afirmasi pendidikan ternyata tetap sama dengan anak-anak yang drop out dari sekolah. Apa sebabnya?

Tahun 1994 dua ilmuwan yang dituding rasis (Muray & Herrnstein, dalam Bell Curve) mengarahkan temuannya pada masalah DNA. Namun, berdasarkan kajian ekonometrika, Heckman menemukan masalahnya ada di sekolah itu sendiri. Sekolah-sekolah yang sering kita lihat di sini, terlalu kognitif dan membebani. Sehingga tak akan mampu memutus mata rantai kemiskinan. Sekolah kognitif terlampau mekanistik.

Wajar sekarang kita menyaksikan banyak sarjana menganggur, bahkan yang sudah bekerja kurang efektif. Padahal, mereka tak kalah pengetahuan, indeks prestasi mereka kini bagus-bagus. Cenderung kalah dengan lulusan luar negeri yang hanya menempuh 124 SKS (S-1). Sementara sarjana kita menempuh 144-152 SKS.

Sekolah nonkognitif

Heckman menemukan variabel-variabel nonkognitif yang justru tak diberikan di sekolah menjadi penentu keberhasilan seseorang untuk memutus mata rantai kemiskinan. Variabel itu adalah keterampilan meregulasi diri, mulai dari mengendalikan perhatian dan perbuatan, sampai kemampuan mengelola daya tahan (persistensi), menghadapi tekanan, menunda kenikmatan, ketekunan menghadapi kejenuhan, dan kecenderungan untuk menjalankan rencana.

Nah keterampilan-keterampilan seperti itu, menurut Heckman, sering kali absen dalam sekolah kognitif. Tanpa itu, anak-anak yang dibesarkan dari keluarga menengah ke atas pun akan jatuh pada lembah kemiskinan.

Sekolah kognitif sendiri digemari banyak kalangan kelas menengah karena substitusi atau penguatnya bisa dibeli di ”pasar”, semisal Kumon, guru les, atau orangtua yang rajin memberi latihan. Namun, anak-anak dari kalangan kurang mampu punya banyak keterbatasan. Selain orangtuanya tidak mengerti, mereka juga harus bekerja keras mencari nafkah di luar jam kerja.

”Ilmu-ilmu tertentu itu, seperti kalkulus, sangat mekanistik,” kata Paul Tough (How Children Succeed, 2012).

”Kalau memulai lebih dulu dan banyak berlatih, mereka akan lebih cepat menyelesaikan soal-soalnya. Namun, aspek-aspek nonkognitif tak bisa didapat dengan mudah.”

Itulah sebabnya di PAUD Kutilang Rumah Perubahan, kami mengembangkan metode nonkognitif. Itu pun belum cukup. Guru dan orangtua diwajibkan seminggu sekali mengikuti bimbingan cara membaca anak. Kebiasaan buruk orangtua yang merupakan cerminan dari buruknya aspek nonkognitif tadi menjadi penguat mata rantai kemiskinan di setiap generasi berikutnya.

Bimbingan dan metode nonkognitif itu harusnya dibangun sedari dini. Tantangan-tantangan nonkognitif seperti itu tampaknya berat sekali dibangun di sini, mengingat dua-tiga generasi pendidiknya guru dan dosen kognitif yang rewel dengan kemampuan menghafal, berhitung, atau memindahkan buku ke kertas.

Saya ingin Anda menengok penjelajahan nonkognitif yang saya tanam dalam kelas saya di UI. Satu kelas mahasiswa dikirim ke luar negeri dalam program one person-one nation, lalu pengalamannya mereka tulis dalam buku: 30 Paspor.

Di situ anak-anak belajar menumbuhkan aspek nonkognitif, merefleksikan kehidupan, mengambil keputusan dalam menghadapi kesulitan seorang diri di luar negeri.

Kita percaya pendidikan bisa memutus rantai kemiskinan. Namun, bukan pendidikan superkognitif seperti yang sering kita dengar dari orang-orang yang gemar mendebatkan cuma soal kali-kalian. Padahal, persoalan hidup terbesar, justru ada di soal bagi-bagian. Dan untuk adil membagi dibutuhkan keterampilan hidup nonkognitif.

By the way, kalau perlu kursus untuk upgrade skill, bisa ke Coursera atau eTraining Indonesia. Keduanya memberi sertifikat yang recognized di dunia industri.

Apa yang tengah terjadi dengan Strong Brand itu? Bukankah di Indonesia juga ada ribuan strong brand yang tinggal kenangan?

Ketika berhadapan dengan menurunnya Revenue from Sales, biasanya eksekutif mempersoalkan marketing. Yang satu mengutak-atik branding, yang lain membongkar sales, komisi penjualan, packaging dan seterusnya. Padahal masalahnya bisa jadi bukan di situ. Masalahnya bukan inside the “odds”, melainkan sesuatu yang telah berubah.

Nokia

Siapa yang tak kenal Nokia? Selain pernah menjadi sahabat banyak orang di sini, Nokia adalah Harvard business case study yang sangat menarik. Ia beralih dari merek sepatu menjadi ponsel dengan pendekatan “human touch” dan “connecting people.” Bentuknya jauh lebih fashionable daripada pesaing-pesaingnya: Motorola atau Ericsson.

Dari Nokialah, di Harvard, para eksekutif belajar cara membangun keunggulan daya saing. Ya daya saing perusahaan, daya saing negara (Finland), hingga bagaimana policy makers membangun cluster, industri-industri pelengkap dan kebijakan yang pro-business sehingga menciptakan lapangan kerja yang produktif dan kreatif. Kita berpikir, sekali daya saing didapat maka dengan prinsip itu akan di dapat sustainability. Dan itu artinya kesejahteraan.

Tetapi, ketika Microsoft mengakusisi divisi handset Nokia dengan nilai 7,2 miliar dollar AS. Para investor bereaksi negatif, karena keduanya, baik Microsoft maupun Nokia, sama-sama sedang berada dalam kubangan kesakitan. Semua orang tahu, penjualan PC dunia sedang drop, sehingga Microsoft perlu beralih ke bisnis mobile devices. Artinya industrinya sendiri tengah berubah.

Namun Nokia sendiri seperti juga tengah berada dalam kubangan kesulitan yang sama. Global market share-nya mengerucut, tinggal 15 persen. Ketika kesulitan terjadi, eksekutif Nokia melakukan hal serupa seperti perusahaan-perusahaan lainnya: mengutak-atik keunggulan brand-nya.

Mereka lalu menjalin hubungan dengan Microsoft, yang tertarik menggunakan software windows phone. Tetapi solusi ini keliru. Brand Microsoft tak mampu membuat Nokia lebih baik. Pasar telah beralih ke Android dan Nokia selalu terlambat menanggapinya. Bagi sebagian besar analis, akuisisi ini juga tak mampu menjadikan Microsoft seperti Apple yang telah terlanjur memiliki loyalis dalam kategori mobile devices.

Kekacauan seperti di Nokia juga pernah terjadi di Kodak beberapa tahun yang lalu, tak lama setelah masa-masa sulit industri roll film di 1970-1980 an yang terjadi akibat kenaikan harga perak (bahan baku processing lab photography yang penting). Kendati di tahun 1980-an harga perak telah kembali stabil, eksekutif Kodak memilih duduk manis. Padahal pada tahun 1980-an Sony mulai menjelajahi kamera digital, dan Fuji segera menangkap peluang itu.

Di bawah Minoru Onishi, Fuji menambah dana riset untuk teknologi digital. Pada tahun 1999, total investasi risetnya di area ini mencapai 2 miliar dollar AS. Sehingga pada tahun 2003, mereka telah memiliki lebih dari 5.000 digital processing labs. Mereka juga menjelajahi dunia kesehatan (rontgent), office automation, dan manufaktur untuk floppy disk.

Bagaimana reaksi Kodak? Kodak masih berkutat di seputar marketing: branding, location, pricing, packaging, advertising dan seterusnya. Ketika Fuji telah menguasai digital lab processing, Kodak baru memiliki beberapa puluh unit saja. Inilah awal kemunduran Kodak, dengan resiko brand yang kuat pun bisa mati kalau hanya menjalankan marketing strategy saja. Sales drop bukanlah melulu akibat marketing salah, melainkan sesuatu telah berubah.

Reaksi serupa juga terjadi di Modern Group, distributor tunggal roll film Fuji di sini. Modern Group juga mengalami kesulitan ketika bisnis roll film tak lagi digemari pasar. Sales revenue nya dalam bisnis ini drop dari Rp 2 triliun (2002) tinggal menjadi hanya Rp 212 miliar (2010) dan terus merosot. Beruntung mereka segera berubah.

Di bawah Henry Honoris, Modern Grup menjelajahi dunia baru dengan bussines model 7 Eleven yang sama sekali baru, yang dilengkapi dengan fasilitas nongkrong anak muda. Bisnis inilah yang kini menyelamatkan Modern Group.

Analisis Industri

Kebanyakan kita umumnya belajar marketing dari tokoh-tokoh lama yang mengedepankan pentingnya mengeksploitasi keunggulan-keunggulan dan keunikan-keunikan diri. Dengan analisis industri model Five-forces, kita menjadi yakin bahwa competitive advantage perlu terus diperkuat dengan hal-hal strategis di dalam brand itu.

Tetapi di awal abad 21, business landscape telah berubah total. Analisis industri yang dulu kita lakukan dalam masing-masing industri telah berubah. Para pelaku perubahan tak lagi bermain dalam area yang sama, sehingga persaingan sudah berubah menjadi antar industri, bahkan antar business model. Dalam buku Cracking Zone, saya memperkenalkan kategori baru dalam industri yang saya sebut sebagai Cracker, yang artinya orang-orang yang memperbaharui industri.

Nah bila, wabah crackership sudah melebar kemana-mana, competitive advantages jelas menjadi persoalan baru dan marketing tidak bisa lagi berjalan sendiri. Bahkan strong brand bisa saja tiba-tiba beralih menjadi problematic brand. Apalagi bila eksekutif puncaknya sudah terlalu dimanjakan oleh berbagai fasilitas yang membuat mereka merasa nyaman.

Mereka akan sangat mudah digoyang para business-modelist baru yang tiba-tiba merampok keunggulan mereka. Itulah yang tengah terjadi di hampir semua industri dan melahirkan teori transient dalam analisis industri baru.

By the way, kalau perlu kursus untuk upgrade skill, bisa ke Coursera atau eTraining Indonesia. Keduanya memberi sertifikat yang recognized di dunia industri.