Leadership

Sudah Tidak Kompeten, Tak Merasa Pula..

Monika kesal bukan kepalang. Hari ini ia pulang ke rumah dengan membawa penat selepas menembus macet Jakarta yang makin parah. Harapan untuk beristirahat dengan nyaman di rumah menjadi pupus manakala menyaksikan kalau rumahnya terasa berantakan. Sementara Inem, sang asisten rumah tangga barunya tampak asyik bercengkerama dengan sejawatnya dari rumah sebelah.

Monika pun memanggil Inem dan menegurnya kenapa rumah masih berantakan. Dengan wajah polos, Inem menjawab“Mau dirapikan seperti apa lagi bu? Ini kan udah rapi banget.” Kejengkelan Monika makin bertambah karena Inem tidak merasa keliru, malah merasa sudah bekerja dengan baik..

Belum sempat menjawab, mata Monika keburu melihat tumpukan pakaian yang baru dikeluarkan dari mesin cuci. Mata nya terbelalak melihat baju putih kesayangannya terkena luntur dari kaos olahraga anaknya. “Mbak, kamu kan harusnya tahu kalo cuci baju tidak boleh dicampur antara pakaian putih dan berwarna !” Habis itu Monika speechless dan masuk ke kamarnya.

Menjelang tidur Monika curhat panjang lebar sama suaminya. Namun dengan kalem suaminya hanya komentar “Apa sebelumnya kamu sudah ajari dia belum? Kalau belum, ya bukan salahnya Inem” sambil terus meneruskan membaca buku.

Monika sebel, tapi ia pun mengingat-ingat bahwa memang dia belum pernah mengajari Inem menjalankan tugasnya. Dia pikir karena Inem itu Asisten Rumah Tangga yang dikirim ibunya, seharusnya dia sudah tahu bagaimana melaksanakan tugasnya.

Dalam kehidupan korporasi, seringkali ditemukan karyawan yang tidak kompeten dan tidak memahami bagaimana menjalankan tugas dan pekerjaannya. Namun tidak jarang mereka malah tidak merasa kalau mereka tidak kompeten, justru mereka merasa sangat kompeten.

Ini yang dikenal sebagai Kruger-Dunning Effect bahwa orang yang tidak kompeten akan :

  1. gagal menyadari kekurangan skill mereka sendiri
  2. gagal mengenali kelebihan orang lain
  3. gagal menyadari tingkat ketidakmampuan mereka sendiri
  4. baru menyadari dan mengetahui kekurangan skill mereka setelah diberikan pelatihan untuk peningkatan skill tersebut

Pemahaman Kruger Dunning effect penting disadari oleh setiap Manager dan dampaknya terhadap pekerjaan.

Sebagai contoh kita ambil proses promosi menjadi manajer. Untuk orang yang telah dipromosikan menjadi Manajer, maka wajar semua pihak akan menganggap dan berharap ia memahami apa tugasnya dan kunci sukses yang diperlukan sebagai seorang manajer. Nah, pada saat sang Manajer tidak kompeten semua orang akan bertanya bagaimana proses promosi nya?

Dalam prakteknya, proses promosi ada 3 situasi :

  1. Promosi dilakukan karena karyawan tersebut sukses di posisi sebelumnya dan telah dievaluasi bahwa ia menguasai keahlian dan kompetensi di posisi barunya. Ini adalah situasi yang sangat ideal.
  2. Promosi dilakukan karena karyawan telah sukses di posisi sebelumnya sehingga diasumsikan ia akan mengulang sukses di posisi barunya. Padahal belum tentu ia menguasai dan memiliki keahlian di posisi baru nya.
  3. Promosi dilakukan karena posisi tersebut harus segera diisi dan tidak ada kandidat lain.

Dalam proses promosi ini terkadang prakteknya tidak melibatkan karyawan yang dipromosikan itu sendiri. Sehingga akibatnya, karyawan tersebut tidak tahu, apakah ia dipromosikan karena situasi yang mana. Mulailah karyawan berasumsi.

Bisa jadi, walaupun faktanya situasi ke-3 yang menjadi alasan promosi, tapi dia berasumsi, bahwa dia dipromosikan karena situasi ke-1 yang ideal tadi. Bila hal ini terjadi, maka yang disimpulkan oleh Kruger dan Dunning pun ikut terjadi.

“Sudah Tidak Kompeten, Tak Merasa Pula”

Oleh karena itu, apapun alasan dan situasi promosinya, terlepas dari persiapan sebelum promosinya, sangat penting dan kritikal bagi atasan untuk selalu memberikan coaching kepada bawahannya (lihat Silabus Coaching for Optimal Performance ).

Selalu memberikan pembinaan dan bimbingan bagaimana cara menjalankan tugas dan mencapai sasaran dalam jabatan yang disandang saat ini. Hal ini untuk memastikan bahwa memang karyawan kita memahami dan menguasai pekerjaan barunya. Jangan sampai karyawan kita PeDe hanya karena tak sadar kalau ia belum mampu.

“ignorance more frequently begets confidence than does knowledge” – Charles Darwin (1871)

Dan Monika malam itu tidur dengan resolusi untuk mengajari Inem, bagaimana merapikan rumah dan mencuci pakaian yang benar.

Sleeping With The Enemy

Sebagian Anda tentu familier dengan judul film thriller awal 1990-an di atas yang dibintangi Julia Robert. Kisahnya lumayan menegangkan, tentang seorang istri yang berjuang menyelamatkan diri menghadapi suami yang berkepribadian ganda.

Kadang lembut, tetapi kali lain sangat kasar. Sebagaimana layaknya film-film Hollywood, film tersebut berakhir happy ending. Sang istri akhirnya berhasil menyelamatkan diri dan memperoleh pasangan baru yang baik hati.

Sayang, kehidupan kita tak selalu seperti film-film Hollywood. Banyak di antara kita terpaksa menerima kenyataan yang berbeda: harus rela hidup bersama dengan pesaing sepanjang waktu, Sleeping with the Enemy.

Dalam bisnis, itu adalah biasa. Dalam dunia perbankan, dulu bank menghabiskan miliaran rupiah untuk membuat jaringan mesin ATM di mana-mana. Akan kelihatan lebih gagah ketimbang pesaingnya kalau memiliki ribuan ATM yang ada di mall, minimarket, hingga tikungan jalan.

Kini sebaliknya, bank-bank sadar bahwa uang Rp 500 juta yang tersimpan dalam mesin ATM tidak produktif jika tingkat utilisasinya rendah. ATM malah menjadi cost, bukan sumber pendapatan.

Maka, ketimbang terengah-engah menyiapkan dana untuk membangun ATM, lebih baik berkolaborasi. Kini satu ATM bisa digunakan banyak bank yang tergabung dalam salah satu jaringan. Dalam bisnis, perilaku semacam itu kita sebut koopetisi. Bekerja sama, tetapi sekaligus berkompetisi.

Di industri otomotif, koopetisi bahkan dilakukan dua raksasa otomotif dunia, General Motors dan Toyota. Keduanya bekerja sama mengembangkan fuel cell cars yang menggunakan bahan bakar hidrogen.

Edge of Chaos

Dalam politik, fenomena Sleeping with the Enemy malah lebih terang benderang. Hari ini beberapa partai mendukung pasangan capres tertentu, beberapa hari ke depan mungkin sudah mengalihkan dukungannya ke capres lain yang kemarin dihina dina. Karena itu, dikenal ungkapan, hari ini kedelai, esoknya tempe atau tauge.

Kita yang berada di luar, sinis melihatnya: oportunis, tidak berpendirian. Tapi, begitulah politik, hanya kepentingan yang abadi. Lain-lainnya boleh disesuaikan dengan kebutuhan. Maka itu, sulit bagi politisi demikian mendapatkan respek publik dalam kehidupan sehari-hari.

Sleeping with the enemies bukan perkara mudah. Bayangkan, berkolaborasi dengan pesaing. Sebagian cemas karena pesaing bisa mengintip kelemahan kita. Dalam kasus ATM tadi, bank pemilik jaringan tentu bisa mengetahui kekuatan bank atau perilaku nasabahnya, berapa banyak nasabah ATM-nya, dana yang berputar, dan sebagainya. Kalau sudah tahu, bank-bank besar bisa menggunakan informasi tersebut untuk akuisisi, misalnya.

Kecemasan semacam itu menempatkan kita pada posisi yang saya istilahkan dengan edge of chaos. Itu adalah kondisi yang menempatkan kita di ambang kekacauan. Sederhananya begini. Setiap pagi kita selalu berada pada posisi itu. Kita harus memutuskan untuk tetap berada di rumah atau meninggalkan rumah yang berarti menembus belantara kemacetan dan siap menghadapi kekacauan lainnya.

Keduanya punya risiko. Memilih tetap di rumah nyaman, tetapi tidak mendapat nafkah untuk keluarga. Sementara itu, memilih meninggalkan rumah berarti siap tersiksa dengan kemacetan yang menggila dan memperoleh ganjarannya.

Bagi saya, mereka yang berani menempatkan diri pada posisi edge of chaos dan berani menghadapinya, adalah cermin perilaku para pemenang. Kalau sudah begitu, kita akan menikmati keterampilan self organizing, nanti semua akan tertata dengan sendirinya, secara otomatis.

Sekarang, Anda mau jadi yang mana?

Pimpinan

Dunia bisnis beruntung kalau berhasil mendapatkan CEO yang hebat. CEO-CEO itu mampu membalikkan kerugian menjadi keuntungan dan keharuman. Dari tidak jelas arahnya menjadi fokus, efisien, dan kaya inisiatif.

Saya ajak Anda untuk mengenal beberapa. IBM, misalnya, sempat terpuruk pada 1990-an, saat dipukul DEC, dan pembuat komputer mini. Harga sahamnya melorot dari USD 43 (1987) menjadi USD 13 (1993) karena pasar tak percaya terhadap masa depan big computers. IBM beruntung karena berhasil mendapatkan Lou Gerstner (1993). Kini porsi hardware dan financing IBM tinggal di bawah 20 persen, sedangkan bisnis software-nya mendekati 50 persen.

Nissan lain lagi. Pada akhir 1999 mereka nyaris bangkrut. Utangnya mencapai Rp 200 triliun. Lalu, masuklah Renault yang membeli 37 persen saham Nissan, dan ngotot agar diberi opsi memilih CEO. Renault menunjuk Carlos Ghosn. Itu jelas tidak lazim bagi perusahaan Jepang, tabu dipimpin seorang gaijin, orang asing.

Maka, Nissan ngotot menolak. Sebaliknya, Renault bersikeras. Akhirnya Renault yang menang. Bagaimanapun, perusahaan yang tengah sekarat melemahkan daya tawar. Begitulah, akhirnya Goshn pun memimpin Nissan.

Menepis Status Quo

Apa yang dilakukan Goshn mirip CEO kita kala memimpin perusahaan yang tengah bermasalah. Intinya, membawa perusahaan keluar dari perangkap status quo, menemukan masalah utamanya, dan menyusun strategi penyembuhan.

Hampir semuanya memulai dengan membangun sense of urgency.

Itu jugalah yang dilakukan Emirsyah Satar di Garuda Indonesia. Kalau Goshn membuat Nissan Recovery Plan dengan strategi revitalisasi produk dan efisiensi habis-habisan, termasuk menutup pabrik yang tidak produktif, Emirsyah Satar mengarahkan revitalisasi internal menuju perusahaan publik yang transparan.

Selanjutnya Goshn membentuk tim inti untuk memastikan semua rencana pemulihan tersebut tereksekusi. Di Garuda Indonesia, semua eksekusi dipantau dan dipimpin langsung oleh Emirsyah Satar.

Hasilnya, kedua perusahaan itu mampu keluar dari krisis dan berubah menjadi perusahaan bereputasi tinggi. Garuda Indonesia kini dikenal sebagai premium airline dengan pengakuan awak kabin terbaik. Saya dengar gadis-gadis muda di Jepang (termasuk salah seorang Miss Japan) dan Korea berebut ingin menjadi stewardess Garuda.

Di Pelindo (IPC) kita mempunyai putra Rote, R.J. Lino, yang punya pengalaman sebagai eksekutif pada pelabuhan internasional di luar negeri. Lino membongkar kebiasaan lama, memperbarui pelabuhan (New Tanjung Priok) dengan investasi-investasi baru, dan meremajakan manajemen perusahaan. Hasilnya, profitabilitas perusahaan dan produktivitas meningkat. Kelak Indonesia akan memiliki pelabuhan yang minimal sejajar dengan negeri tetangga.

CEO yang tak kalah fenomenal adalah Ignasius Jonan dari PT Kereta Api Indonesia (KAI). Sejak Februari 2009 perusahaan itu merugi. Berbeda dengan CEO Barat yang menggunting birokrasi dan mengurangi gaji, Jonan justru memulainya dengan menaikkan remunerasi tiga kali lipat.

Bagaimana perusahaan yang merugi bisa menaikkan remunerasi? Saya pun bingung, tapi faktanya bisa karena terlalu banyak inefisiensi yang bisa diselamatkan dengan bekerja keras. Mereka juga berubah dari product oriented ke customer oriented.

Anda tahu apa kunci sukses CEO-CEO itu? Sederhana: buat rencana, kerjakan, dan awasi pelaksanaannya. Kalau mau ditambahkan lagi, selain leadership yang kuat, mereka punya entrepreneurship. Maka, kesalahan perguruan tinggi kita dewasa ini sederhana saja, menyamakan entrepreneurship sebagai entrepreneur. Padahal, entrepreneurship dibutuhkan bukan semata-mata untuk menjadi entrepreneur.

Dari beberapa cerita tadi, semua masalah bisa selesai kalau kita mampu memilih pemimpin yang tepat. Di buku Cracking Zone saya menyebut pembaharu itu sebagai the cracker, bukan sekadar leader.

Mengapa Anak yang Pintar di Sekolah Bisa Alami Kesulitan Ekonomi?

Seorang mahasiswi mengeluh. Dari SD hingga lulus S-1, ia selalu juara. Namun kini, di program S-2, ia begitu kesulitan menghadapi dosennya yang menyepelekannya. Judul tesisnya selalu ditolak tanpa alasan yang jelas. Kalau jadwal bertemu dibatalkan sepihak oleh dosen, ia sulit menerimanya.

Sementara itu, teman-temannya, yang cepat selesai, jago mencari celah. Ia menduga, teman-temannya yang tak sepintar dirinya itu “ada main” dengan dosen-dosennya. “Karena mereka tak sepintar aku.” ujarnya.

Banyak orangtua yang belum menyadari, di balik nilai-nilai tinggi yang dicapai anak-anaknya semasa sekolah, mereka menyandang persoalan besar: kesombongan dan ketidakmampuan menghadapi kesulitan. Bila hal ini saja tak bisa diatasi, maka masa depan ekonominya pun akan sulit.

Mungkin inilah yang perlu dilakukan orangtua dan kaum muda: belajar menghadapi realitas dunia orang dewasa, yaitu kesulitan dan rintangan.

Hadiah orangtua

Psikolog Stanford University, Carol Dweck, yang menulis temuan dari eksperimennya dalam buku The New Psychology of Success, menulis, “Hadiah terpenting dan terindah dari orangtua pada anak-anaknya adalah tantangan”.

Ya, tantangan. Apakah itu kesulitan-kesulitan hidup, rasa frustrasi dalam memecahkan masalah, sampai kegagalan “membuka pintu”, jatuh bangun di usia muda. Ini berbeda dengan pandangan banyak orangtua yang cepat-cepat ingin mengambil masalah yang dihadapi anak-anaknya.

Kesulitan belajar mereka biasanya kita atasi dengan mendatangkan guru-guru les, atau bahkan menyuap sekolah dan guru-gurunya. Bahkan, tak sedikit pejabat mengambil alih tanggung jawab anak-anaknya ketika menghadapi proses hukum karena kelalaian mereka di jalan raya.

Kesalahan mereka membuat kita resah. Masalah mereka adalah masalah kita, bukan milik mereka.

Termasuk di dalamnya adalah rasa bangga orangtua yang berlebihan ketika anak-anaknya mengalami kemudahan dalam belajar dibandingkan rekan-rekannya di sekolah.

Berkebalikan dengan pujian yang dibangga-banggakan, Dweck malah menganjurkan orangtua untuk mengucapkan kalimat seperti ini: “Maafkan Ibu telah membuat segala sesuatu terlalu gampang untukmu, Nak. Soal ini kurang menarik. Bagaimana kalau kita coba yang lebih menantang?”

Jadi, dari kecil, saran Dweck, anak-anak harus dibiasakan dibesarkan dalam alam yang menantang, bukan asal gampang atau digampangkan. Pujian boleh untuk menyemangati, bukan membuatnya selalu mudah.

Saya teringat masa-masa muda dan kanak-kanak saya yang hampir setiap saat menghadapi kesulitan dan tantangan. Kata reporter sebuah majalah, saya ini termasuk “bengal”. Namun ibu saya bilang, saya kreatif. Kakak-kakak saya bilang saya bandel. Namun, otak saya bilang “selalu ada jalan keluar dari setiap kesulitan”.

Begitu memasuki dunia dewasa, seorang anak akan melihat dunia yang jauh berbeda dengan masa kanak-kanak. Dunia orang dewasa, sejatinya, banyak keanehannya, tipu-tipunya. Hal gampang bisa dibuat menjadi sulit. Namun, otak saya selalu ingin membalikkannya. Demikianlah, hal-hal sepele sering dibuat orang menjadi masalah besar.

Banyak ilmuwan pintar, tetapi reaktif dan cepat tersinggung. Demikian pula kalau orang sudah senang, apa pun yang kita inginkan selalu bisa diberikan.

Panggung orang dewasa

Dunia orang dewasa itu adalah sebuah panggung besar dengan unfair treatment yang menyakitkan bagi mereka yang dibesarkan dalam kemudahan dan alam yang protektif. Kemudahan-kemudahan yang didapat pada usia muda akan hilang begitu seseorang tamat SMU.

Di dunia kerja, keadaan yang lebih menyakitkan akan mungkin lebih banyak lagi ditemui. Fakta-fakta akan sangat mudah Anda temui bahwa tak semua orang, yang secara akademis hebat, mampu menjadi pejabat atau CEO. Jawabannya hanya satu: hidup seperti ini sungguh menantang.

Tantangan-tantangan itu tak boleh membuat seseorang cepat menyerah atau secara defensif menyatakan para pemenang itu “bodoh”, tidak logis, tidak mengerti, dan lain sebagainya. Berkata bahwa hanya kitalah orang yang pintar, yang paling mengerti, hanya akan menunjukkan ketidakberdayaan belaka. Dan pernyataan ini hanya keluar dari orang pintar yang miskin perspektif, dan kurang menghadapi ujian yang sesungguhnya.

Dalam banyak kesempatan, kita menyaksikan banyak orang-orang pintar menjadi tampak bodoh karena ia memang bodoh mengelola kesulitan. Ia hanya pandai berkelit atau ngoceh-ngoceh di belakang panggung, bersungut-sungut karena kini tak ada lagi orang dewasa yang mengambil alih kesulitan yang ia hadapi.

Di Universitas Indonesia, saya membentuk mahasiswa-mahasiswa saya agar berani menghadapi tantangan dengan cara satu orang pergi ke satu negara tanpa ditemani satu orang pun agar berani menghadapi kesulitan, kesasar, ketinggalan pesawat, atau kehabisan uang.

Namun lagi-lagi orangtua sering mengintervensi mereka dengan mencarikan travel agent, memberikan paket tur, uang jajan dalam jumlah besar, menitipkan perjalanan pada teman di luar negeri, menyediakan penginapan yang aman, dan lain sebagainya. Padahal, anak-anak itu hanya butuh satu kesempatan: bagaimana menghadapi kesulitan dengan caranya sendiri.

Hidup yang indah adalah hidup dalam alam sebenarnya, yaitu alam yang penuh tantangan. Dan inilah esensi perekonomian abad ke-21: bergejolak, ketidakpastian, dan membuat manusia menghadapi ambiguitas. Namun dalam kondisi seperti itulah sesungguhnya manusia berpikir. Dan ketika kita berpikir, tampaklah pintu-pintu baru terbuka, saat pintu-pintu hafalan kita tertutup.

Jadi inilah yang mengakibatkan banyak sekali orang pintar sulit dalam menghadapi kesulitan. Maka dari itu, pesan Carol Dweck, dari apa yang saya renungi, sebenarnya sederhana saja: orangtua, jangan cepat-cepat merampas kesulitan yang dihadapi anak-anakmu. Sebaliknya, berilah mereka kesempatan untuk menghadapi tantangan dan kesulitan.

Ngotot Management Style

Tiap pemimpin memiliki gaya manajemen tersendiri, yang umumnya sesuai dengan karakter pribadinya. Gaya manajemen seorang pemimpin, memiliki pengaruh yang sangat besar bagi perusahaan atau organisasi yang dipimpinnya. Gaya manajemen tersebut, juga sangat mempengaruhi kemampuan perusahaan dalam menciptakan serta mempertahankan budaya organisasi yang produktif.

Tantangan dalam dunia bisnis selalu berubah, dan perubahan ini menuntut orientasi manajemen yang juga berbeda seiring dengan perubahan yang ada. Para owner, CEO, maupun para top eksekutif lainnya, secara umum diwajibkan memiliki kemampuan analisa yang baik dalam memutuskan waktu yang tepat untuk beradaptasi dengan perubahan yang ada. Namun, bagi David Sarnoff, hal ini nampaknya sebuah pengecualian.

David Sarnoff merupakan pimpinan RCA ( Radio Corporation America), sebuah perusahaan elektronik paling terkemuka di dunia (pada zamannya). Perusahaan ini berdiri tahun 1919 dan ditutup tahun 1986.

Dengan memanfaatkan kekuatan radio dan televisi, David Sarnoff mampu menjadikan RCA salah satu perusahaan paling tangguh dan kompetitif di dunia. David Sarnoff yang ngotot dan sangat percaya dengan kekuatan teknologi, menjadikan RCA juga memiliki fokus yang sama, yaitu teknologi!

Pada awal-awal hadirnya televisi, teknologi memang memegang peranan paling penting. Namun, seiring dengan semakin umumnya televisi dimana-mana, membuat bergesernya kedigdayaan teknologi televisi ke arah keunggulan konten televisi. Dan sangat disayangkan, meski memiliki NBC, RCA di bawah pimpinan Sarnoff tak mau beradaptasi sesuai perubahan yang ada.

Selain itu, ia juga tak mau mengakui keunggulan teknologi dari pihak lain, terutama dari industri elektronik Jepang. Sehingga, daripada bekerjasama dengan pihak lain, ia terus-menerus mengembangkan dan berinvestasi dalam teknologi. Kengototan Sarnoff inilah yang akhirnya menentukan nasib RCA. Dari sebuah perusahaan (dan merek) paling ternama, hingga kini menjadi suatu entitas yang hampir tidak lagi dikenal.

Untuk bisa sukses dan bertahan dalam jangka panjang, seorang CEO dan top eksekutif lainnya perlu memahami dan mengelola setiap perubahan, sehingga selalu seiring dengan tuntutan konsumen maupun tuntutan teknologi.

Jadi, bagaimana gaya manajemen Anda atau pimpinan Anda? Fleksibel dan tanggap terhadap perubahan, ataukah ngotot seperti halnya David Sarnoff?

Muda dan Selalu Gelisah

Akhir 2014, saya berkunjung ke Banyuwangi. Ini adalah kunjungan kesekian setelah lebih dari 30 tahun lalu menyeberangi Pelabuhan Ketapang menuju Gilimanuk, Bali. Kala itu, KAI masih punya rute Jakarta–Denpasar. Berikutnya saya melakukan safari dengan mobil dari Situbondo sampai ujung Blambangan, lalu ke Jember dan seterusnya.

Tentu saja bayangan masa lalu tentang Banyuwangi masih melekat kuat: kecil, terpencil, tradisional. Setelah itu, Jember dan Banyuwangi diramaikan berita tentang perang santet. Maka, tanpa program city branding pun, kalau ditanyakan pikiran orang kala itu, Banyuwangi ya kota santet.

Tapi, waktu berlalu. Semuanya berubah. Tak ada lagi kesan itu. Kini malah banyak berita positif. Saya menemui beragam keluarga Indonesia yang memilih Banyuwangi sebagai tujuan wisata. Rombongan pemda tak habis-habisnya melakukan studi banding.

Waktu saya tanya, mereka mengatakan Banyuwangi sudah memiliki sistem laporan keuangan terpadu yang belum dimiliki pemda lain. Perencanaan sampai pengawasan sudah IT-based, transparan, dan integrated. Ini tentu memudahkan birokrasi.

Di kaki gunung yang menuju Kawah Ijen yang indah, saya bertemu pasangan muda dari Prancis yang melakukan midnight hiking untuk menyaksikan indahnya blue fire yang diberitakan National Geographic. Saya juga di traktir kelapa muda dan ikan bakar di Pantai Pulau Merah, menikmati kopi Using ditemani bupati dengan tarian gandrung di Rumah Adat Suku Using yang dikelola secara profesional, serta menikmati sejumlah event yang diadakan pemda hampir setiap minggu untuk menjamu wisatawan-wisatawannya.

Lebih dari itu, geliat ekonominya bergerak begitu cepat. Banyak kawasan industri dan bangunan baru yang bermunculan. Semuanya tertata rapi.

Berubah

Banyuwangi bisa berubah menjadi seperti itu?

Betul, memang kondisi di desa-desa belum seperti di kota. Tapi, jalan-jalan yang membelah persawahan di sana sudah beraspal dan bisa dilalui kendaraan roda empat. Ini memudahkan akses petani dalam menjual hasil-hasil pertaniannya.

Wisata di Banyuwangi juga berkembang pesat. Lokasi-lokasi wisata di sana tertata rapi. Tidak seperti lazimnya di banyak daerah yang dibiarkan kumuh, tak berdaya menghadapi PKL, atau memang bupatinya tertidur. Di kawah Ijen saja, para pemikul belerang diberi sepatu dan kaus khusus sehingga tak terlihat kumuh.

Selain Kawah Ijen, ada Green Bay yang bisa dikombinasikan dengan hutan tropis Taman Nasional Meru Betiri dan Pulau Tabuhan. Lalu, air terjun Lider, Watu Dodol, dan Pantai Plengkung yang dikenal sebagai pantai terbaik untuk surfing dengan putaran ombak tinggi yang tak pernah ada habisnya.

Belum lagi tempat pertapaan di Alas Purwo yang terkenal mistis. Konon dulu presiden sampai memerintahkan agar membawa pohon beringin dari hutan Alas Purwo untuk ditempatkan di Taman Mini. Waktu saya tanya seorang peziarah, dia mengatakan: ”Pakunya Pulau Jawa ini hanya ada tiga: Banten-Solo dan satu lagi di sini. Kesaktian Banyuwangi tak terkira”. Baiklah, kita kembali ke pertanyaan tadi. Bagaimana Banyuwangi bisa berubah menjadi seperti itu?

Digugu dan Ditiru

Mengurus Indonesia itu sebetulnya tidak terlalu sulit. Sebab, bangsa kita suka meniru. Mereka juga sangat menghormati orang tua, tokoh-tokoh masyarakat, dan para pemimpinnya. Mereka dianggap sosok teladan. Dalam bahasa Jawa, layak digugu dan ditiru atau dijadikan guru. Jadi, kalau pemimpinnya bekerja keras dan jujur, rakyat kita pun akan meniru. Kita pasti sudah menjadi negara maju sejak dulu. Sayangnya, di banyak tempat hal itu tidak terjadi.

Kondisi di Banyuwangi berbeda. Saya melihat Bupati Abdullah Azwar Anas betul-betul bekerja keras untuk rakyatnya. Kadang saya heran, kapan istirahatnya? Muda, gelisah, gairah melayani dan berpikir kreatif, tak mudah marah, serta terus melakukan perubahan dan berpromosi untuk kedatangan wisatawan. Semangatnya meluap-luap untuk memajukan Banyuwangi.

Pertumbuhan ekonomi di sana pada 2012 mencapai 7,18 persen, di atas rata-rata nasional yang 6,12 persen. Masyarakat Banyuwangi juga rajin menabung. Jumlah dana mereka di bank tumbuh lebih dari 20 persen. Begitu juga penyaluran kreditnya terus naik.

Infrastruktur terus dibangun. Pada 2012, mereka membangun jalan sepanjang 250 kilometer. Lalu, setahun kemudian sepanjang 300 km. Ini termasuk jalan di pedesaan untuk mempermudah akses warga pedalaman ke pusat kota.

Panjang landasan Bandara Blimbingsari dinaikkan dari 1.400 meter menjadi 1.800 meter. Kini Garuda Indonesia dan Wings Air secara rutin sudah terbang ke sana.

Pelabuhan Tanjungwangi yang lautnya dalam pun direvitalisasi. Di sana juga ada galangan kapal milik generasi kedua ilmuwan asal Swedia yang menikah dengan perempuan Using: Liza Lundin, yang lalu memboyong keluarga dan teknologinya di sini, PT Lundin Industry. Kapal-kapal buatan Lundin yang berbahan komposit banyak dipesan dunia.

Saya masih menyimpan banyak catatan. Namun, ada dua hal yang ingin saya apresiasi. Pertama, sikap teguh bupati dalam menolak pembangunan mall. Katanya, mall baru boleh dibangun kalau indeks pembangunan manusia di Banyuwangi sudah di atas 7,6. Dia lebih suka investor membangun hotel untuk menyambut wisatawan.

PNS-nya juga dilarang menyediakan buah impor. Pertanian jeruk, manggis, dan buah naga pun kembali hidup. Bahkan, untuk menjenguk orang sakit, dia mendorong pembesuk membawa buah lokal.

Catatan kedua, aplikasi cyber city yang diterapkan secara luas sejalan dengan peremajaan taman-taman kota. Taman Makam Pahlawan Wisma Raga Satria ditata ulang sehingga rapi dan nyaman untuk remaja berkumpul sambil menenteng laptop.

Aplikasi cyber juga diterapkan di pemerintahan, termasuk untuk badan pelayanan perizinan terpadu (BPPT) dengan sistem online. Ini tentu memudahkan investor. Maka, saya tak heran jika investasi yang masuk di Banyuwangi terus naik.

Bupati Anas masih menyimpan obsesi yang lain. Dia ingin warga Banyuwangi tak usah mencari kerja ke luar daerah. Cukup di Banyuwangi. Mungkin tak mudah menggapai obsesi ini. Tapi, perkembangannya menggembirakan. Jumlah TKI asal Banyuwangi terus menurun.

Andai saja kita memiliki banyak pemimpin seperti Anas, makmurlah negeri ini.

Mahesa Sura dan Esensi Kepemimpinan

Erupsi Gunung Kelud terjadi beberapa waktu yang lalu. Berbagai media banyak yang mengulas bencana ini. Namun, bukan perkara letusan yang menjadi topik artikel kali ini. Saya justru teringat akan cerita legenda terkait Gunung Kelud.

Ada banyak versi mengenai legenda ini. Saking banyaknya, tak mungkin bila saya ceritakan satu per satu tiap versinya. Oleh karena itu, saya akan menceritakan versi yang saya sukai. Versi yang nyaris serius. Tapi tenang saja, pakem dongengnya masih tetap ada.

Alkisah, pada jaman dahulu kala, terdapat kerajaan Jenggala Manik. Raja di kerajaan ini memiliki putri cantik jelita yang sudah cukup umur dan kebelet menikah.

Seperti kisah-kisah legenda lainnya di tanah Indonesia tercinta, sang Raja mengadakan sayembara untuk menentukan calon pendamping sang putri. Bila dibandingkan dengan jaman sekarang, maka model sayembara ini tak ubahnya seperti fit and proper test.

Dalam setiap dongeng dan legenda di Indonesia, yang namanya sayembara, selalu saja mempertandingkan kesaktian. Tak pernah saya mendengar legenda Indonesia terkait sayembara yang mempertandingkan kecerdasan atau pun logika berpikir kontestannya.

Tapi sudahlah, itu kan hak prerogatif sang raja. Marilah kita kembali ke jalan cerita yang baik dan benar.

Singkat cerita, terkumpul lah ratusan kontestan yang merasa memiliki kesaktian tinggi dari berbagai penjuru negeri. Satu diantara para kontestan tersebut bernama Mahesa Sura. Seorang pemuda sakti mandraguna, berbadan atletis, tinggi 174 cm, telah cukup umur untuk menikah, serta lulusan terbaik dari padepokan silat ternama. Benar-benar gambaran seorang jejaka ideal pada masa itu. Namun sayangnya, dia memiliki wajah seperti kerbau.

Meski berwajah kerbau, dia tetap pede dalam kesehariannya. Kemungkinan besar, rasa pede-nya didapatkan dari sang ibu yang selalu menceritakan kisah sukses Tukul Arwana sebagai pengantar tidur.

Tepat pukul 8.15 pagi, setelah molor 15 menit dari jadwal, sang raja pun membuka sayembara dengan pidato sepanjang 49 halaman daun lontar. Lalu, ditutup dengan himbauan bahwa sayembara ini haruslah jujur, adil, dan sesuai dengan aturan yang berlaku. Beliau akan sangat prihatin bila terdapat ketidak adilan atau pun pelanggaran aturan.

Pidato ini sangat menyentuh dan menenangkan hati Mahesa Sura. Sebab, dalam aturan sayembara yang telah dia baca, tak ada satu pun pasal larangan mengikuti sayembara terkait kejelekan wajah.

Bahkan, dalam proses administrasi pendaftaran sayembara, tidak terdapat tim ahli yang bertugas menaksir kegantengan seorang kontestan. “Sungguh melegakan, sang raja rupanya berkomitmen terhadap aturan sayembara ini.” kata Mahesa Sura dalam hati.

Sayembara babak pertama pun dimulai. Para kontestan diwajibkan mengadu kesaktian dengan cara merentangkan busur pusaka kerajaan. Tidak sembarang orang yang sanggup merentangkan busur ini. Maklum, namanya juga pusaka kerajaan.

Dari ratusan pendaftar, hanya terdapat 9 orang yang sanggup merentang busur. Dan Mahesa Sura termasuk satu diantaranya.

Pukul 13.00, tepat setelah jam makan siang, sayembara babak kedua pun dimulai.

Kali ini, para peserta diwajibkan unjuk kesaktian untuk mengangkat gong pusaka kerajaan. Tak ada seorang pun yang sanggup mengangkat gong ini, kecuali Mahesa Sura. Lagi-lagi harap maklum, namanya juga pusaka kerajaan.

Ehh, sebenarnya ada satu lagi kontestan yang berhasil mengangkat gong ini. Namun, kontestan tersebut terpaksa mengundurkan diri setelah di jewer oleh istrinya keluar dari arena sayembara. Praktis, keluarlah Mahesa Sura sebagai pemenang sayembara ini.

Akan tetapi, sang putri raja merengek-rengek tidak ingin menikah dengan Mahesa Sura. Dia malu dengan teman-teman sosialitanya. Sang putri tak bisa membayangkan reaksi para sosialite, bila memergokinya bersama dengan Mahesa Sura saat jalan-jalan di pasar kerajaan.

Selain itu, tas tangan merek Hermes yang dikenakannya, jelas tak akan matching dengan kontur wajah Mahesa Sura yang seperti kerbau.

Akhirnya, untuk membatalkan hasil sayembara secara halus, sang raja pun membuat siasat dengan mengumumkan tambahan persyaratan bagi Mahesa Sura. Sang raja tidak berani bila harus bertarung face-to-face dengan Mahesa Sura. Sebab, sang raja yakin, bahwa pertarungan semacam itu, hanya akan membuat prihatin seluruh negeri.

Singkat cerita, Mahesa Sura diwajibkan membuat sumur di puncak Gunung Kelud. Alasannya, air sumur itu nantinya digunakan mandi pada saat prosesi siraman berlangsung. Tanpa berpikir panjang Mahesa Sura menyetujui tambahan persyaratan tersebut.

Cepatnya Mahesa menyetujui tambahan persyaratan tersebut, tentu tak bisa dilepaskan dari pengalaman hidupnya. Sebelum lulus dari padepokan silat ternama, dia sempat magang selama 2 minggu (sebagai security) di perusahaan kontraktor asing yang menangani pengeboran minyak. Off-shore, maupun on-shore.

“Apa susahnya bikin sumur?” begitu pikir Mahesa Sura sambil mengingat-ingat pengalaman yang didapatnya saat magang dahulu.

Tak perlu waktu lama, sumur sedalam 320 feet telah tergali. Hanya perlu beberapa feet lagi untuk menembus lapisan akuifer. Mahesa Sura, dengan semangat juang 45, terus menerus mengayunkan cangkulnya. Menggali dan terus menggali.

Sang raja beserta putrinya khawatir bukan kepalang. Maka, sebelum air berhasil memancar keluar dari sumur, sang raja memerintahkan seluruh pasukannya untuk menimbun kembali sumur tersebut. Mengubur hidup-hidup Mahesa Sura di dasar sumur buatannya.

Oleh karena itulah, tiap kali terjadi letusan Gunung Kelud, warga sekitar beranggapan bahwa Mahesa Sura sedang mengamuk. Membalaskan dendamnya kepada sang raja dan keturunannya.

Demikianlah cerita legenda Gunung Kelud. Raja yang berulah, namun rakyat yang sengsara.

Cerita ini, meski tragis dengan ending yang sadis, memiliki pesan moral yang merupakan esensi dari kepemimpinan. Pesan yang ditujukan kepada para raja (pemimpin). Entah itu pemimpin bertitel supervisor, manajer, direktur, dekan, kepala rumah tangga, atau bahkan owner sekalipun.

Seorang pemimpin haruslah walk the talk. Menjalankan apa yang diucapkannya. Terlebih, bila itu adalah aturan yang disetujuinya sendiri.

Karena dampak dari keputusan seorang pemimpin, akan mempengaruhi nasib orang-orang yang dipimpinnya.

Note : Ditengah rentetan bencana yang melanda negeri, semoga artikel ini memberi seulas senyum di wajah Anda.